Cheffing: Führen von unten. Wie Sie Ihren Chef führen...

Der Leistungsträger - Blog

Dieser Eintrag ist Teil 1 von 2 aus der Blogreihe Cheffing - Führung von unten

Wasser predigen – Wein trinkendas funktioniert doch heute nicht mehr!“ Regte sich einer meiner Klienten auf. „Wir müssen Veränderungen nach vorne bringen, der Wandel in die moderne Arbeitswelt und die Digitalisierung steht an, aber mein Chef zieht nicht mit. Wie kann ich den Chef führen? Ihn mit in Boot holen? Denn wenn er nicht mitmacht, macht die ganze Arbeit hier keinen Sinn“. Cheffing – das Führen von unten – ist der Fachbegriff dazu.

Cheffing oder auch „Wie führe ich meinen Chef“ ist eine der ganz großen Herausforderungen. Immer mehr Top-Führungskräfte beißen sich daran die Zähne aus. Die Frage ist: Wie nehme ich Einfluss auf meinen Vorgesetzten, auf seine Entscheidungen, auf sein Verhalten, damit Projekte im Unternehmen vorangehen? Lesen Sie in dieser Blogserie, wie Sie authentisch und ohne Manipulation Ihr Ziel erreichen können.

  • Cheffing – führen von unten: Was ist das eigentlich?
  • Zwei typische Konstellationen von Cheffing
  • Wie gehe ich mit starren Hierarchien und Chefs um?
  • Kommunizieren Sie mit dem mittleren oder dem Top-Management?
  • Den Chef führen – ein Praxisbeispiel: Das Projekt vor dem Aus!
  • Von der Natur vernetztes Denken lernen
  • Checkliste – worauf Sie beim Führen von unten achten müssen
  • Das Wichtigste im Video

Cheffing – führen von unten: Was ist das eigentlich?

Cheffing ist der Fachbegriff für „Führen von unten“. Das hört sich erst einmal verdreht an, weil wir bei Führung meistens an führen nach unten, also Mitarbeiterführung denken.

Doch es gibt auch die Führung nach oben. Bei Cheffing geht es darum, im Sinne eines gemeinsamen (Unternehmens)-Ziels im Positiven auf den Chef einzuwirken. Hierbei wird der Chef beeinflusst bestimmte Entscheidungen zu treffen oder man möchte bei ihm bestimmte Verhaltensweisen erzielen.

Wichtig dabei ist, dass es nicht um die persönlichen Ziele geht, sondern darum bessere Ergebnisse insgesamt im Unternehmen zu erzielen, von denen alle profitieren.

Zwei typische Konstellationen von Cheffing

Bei der Führung des Vorgesetzten lassen sich zwei grundsätzliche Konstellationen unterscheiden.

  1. Der erste Fall zählt eher zum Alltag: Eine Führungskraft muss ihren Chef zu einer Entscheidung veranlassen, um bei der täglichen Arbeit voranzukommen.
  2. Was gerade in der heutigen Zeit noch viel häufiger vorkommt ist die zweite Konstellation:
    Sie haben den Auftrag erhalten den „Change“ durchzuführen, oder Sie haben eine Idee oder ein Ziel und benötigen hierfür die Unterstützung des Chefs, sei es der Geschäftsführer, der Vorstand oder manchmal auch der wichtige Kunde.

Wie gehe ich mit starren Hierarchien und Chefs um?

Bei Ihrem Vorhaben stellen Sie fest, dass es mit den starren Hierarchien und Chefs hakt. Gemeint sind damit häufig Chefs in traditionellen Unternehmen, die seit Jahren erfolgreich wirtschaften, doch beim Wandel in die moderne Arbeitswelt nicht mitziehen. Zumindest nicht so, wie Sie sich das wünschen, um die anstehenden Veränderungen nach vorne zu bringen.

Da Sie selbst an diesem Change gemessen werden, stehen Sie also unter Erfolgsdruck, Ihren Chef für den Wandel zu gewinnen. Hier beginnt die eigentliche Kunst des Führens von unten:

Wie überzeuge ich meinen Chef, dass er sich ändern muss?

Geht das überhaupt?

Oder ist das Verhalten eines meiner Klienten unausweichlich? Er äußerte in unserem ersten Termin:
Ich wurde für Change eingestellt, der leider von einigen Mitarbeitern und Teilen der Geschäftsleitung nicht gewünscht wurde. Da muss ich meine Zeit nicht opfern.“ Er hat das Unternehmen schon nach kurzer Zeit wieder verlassen.

Kommunizieren Sie mit dem mittleren oder dem Top-Management?

Beim Führen von unten ist ebenfalls bedeutsam, ob Sie als Mitarbeiter auf einen Chef aus dem unteren oder mittleren Management einwirken oder ob Sie als erfahrene Führungskraft des mittleren oder oberen Managements auf Ihren Chef an der Unternehmensspitze einwirken.

Die Vorgehensweise ist in beiden Situationen vollkommen anders, wie wir gleich in einem Praxisbeispiel für das Top Management kennenlernen werden.

Den Chef führen – ein Praxisbeispiel: Das Projekt vor dem Aus!

Gerne lasse ich Sie an einem Beispiel aus meiner Arbeit als Executive Coach teilhaben:Mein Klient ist Herr S., Prokurist in einem internationalen Konzern. Er befürchtete, dass auf einer Vorstandssitzung mit dem «Big Boss» und weiteren zehn Personen eine Entscheidung gegen „sein“ Projekt gefällt werden würde. Dieses Aus hätte sich nicht nur negativ auf seine berufliche Entwicklung ausgewirkt. Auch seine „Change-Idee“ – zukunftsweisend für das Unternehmen – hätte auf dem Spiel gestanden.

Wie kann ich das Gespräch und meinen Vortrag so lenken, dass die Entscheidung in meinem Sinne fällt?“,  lautete seine Frage im Führungskräfte-Coaching.

Herr S. plante fachliche Argumente und Informationen für sein Projekt zusammenzutragen.  Ich erklärte ihm, dass auf der obersten Ebene andere Spielregeln herrschen, als er es aus dem mittleren Management gewohnt war. Anstatt weiter nach fachlichen Argumenten zu suchen, machten wir uns nun Gedanken über die Konstellation der Vorstandsmitglieder. Chefs führt man auf der obersten Ebene anders.

Allianzen und Feindschaften

Mein Klient hatte folgendes beobachtet: Während der stark werteorientierte Vorstandsvorsitzende ein Mann der wenigen Worte war, herrschte unter den übrigen Herren des Vorstands ein Hahnenkampf um die Aufmerksamkeit.

Wir entwickelten eine Strategie: Herr S. sollte sich keinesfalls auf diesen verbalen Wettstreit einlassen, sondern anderweitig die Aufmerksamkeit des Vorstandsvorsitzenden gewinnen. Ich bat ihn ein Bild zu zeichnen, dass die Beziehung der Vorstandsmitglieder, ihre Allianzen und Feindschaften, völlig unabhängig von ihrer hierarchischen Position, darstellte. Der Vorstandschef schätzte demnach vor allem zwei Führungskräfte: den einen für sein Netzwerk und den anderen für seine große Erfahrung.

Beziehungsgeflecht in der Führungsebene beim Cheffing beachten

Verbündete gewinnen

Genau zu diesen beiden Vorständen sollte mein Klient eine Beziehung aufbauen, um sie als Verbündete zu gewinnen, nach dem Prinzip: „Gib ihnen, was sie brauchen – und du bekommst, was du selber willst.“

Er sollte seine Argumente zudem so aufbereiten, dass sie der wertebasierten Philosophie des Vorstandsvorsitzenden entsprachen. In seinem Vortrag baute er also ganz bewusst die Stärken dieser beiden Vorstände mit ein und suchte im richtigen Augenblick ihren Blickkontakt.

Zudem unterstrich er die Bedeutung der Mitarbeiterpotenziale für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens – das hatte zwar nichts mit dem eigentlichen Thema zu tun, entsprach aber den Wertvorstellungen des Vorsitzenden.

Herr S. versuchte erst gar nicht mit fachlichen Argumenten das Projekt bzw. seine Change-Idee zu verteidigen, sondern er griff die Philosophie des Vorsitzenden auf und hatte genau damit Erfolg – der Vorstand fällte die Entscheidung für das Projekt.

In diesem Fall wird sehr deutlich, wie wenig es im traditionellen Top-Management auf Inhalte ankommt, wie wichtig allerdings die emotionalen Beziehungen der Handelnden untereinander sind. Um den Chef zu führen – also Cheffing zu betreiben – ist Herr S. mit einem komplexen Beziehungsgefüge konfrontiert, das einem Ökosystem ähnelt. Die Natur ist für viele Situationen, die wir im Führungskräftealltag erleben ein geniales Vorbild. Im nächsten Teil dieser Blogserie zum Thema „Cheffing – Führung von unten“ erfahren Sie daher, wie Sie von der Natur vernetztes Denken lernen können.

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Herzliche Grüße

Gudrun Happich

Gudrun Happich

Foto: Depositphotos #74752031©feedough

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Executive-Coach Gudrun Happich schreibt auch bei

CIO
Harvard Business Manager