Der Leistungsträger - Blog

Entscheidungen zu treffen ist für viele Top-Manager oftmals eine Herkulesaufgabe – egal ob Geschäftsführer, C-Level oder Vorstand. Im Führungskräfte Coaching zählt die Herausforderung der Entscheidungsfindung daher zu den absoluten Klassikern. In diesem Artikel,

Sie hören lieber?

Hier geht es zur passenden Episode aus meinem Podcast “Leben an der Spitze”:

Entscheidungsprozess – die Basis der Entscheidungsfindung

Kennen Sie das? Sie wissen, dass eine Entscheidung ansteht, aber irgendwie schieben Sie sie immer wieder hinaus. Beliebte innere Dialoge, die uns immer wieder davon abhalten JETZT eine Entscheidung zu treffen sind:

  • Jetzt nicht,…“, „ich warte mal noch ob,..“
  • „das könnte ja auch der andere tun…
  • wenn ich jetzt einfach mal abwarte, mache ich wenigstens nichts Falsches

Irgendwann allerdings lässt sich eine Entscheidung nicht mehr aufschieben. Die gute Nachricht: Haben Sie sich erstmal vergegenwärtigt, dass der Entscheidungsfindung ein durchaus nachvollziehbarer Entscheidungsprozess zugrunde liegt, fällt es oft wesentlich leichter, eine fundierte Entscheidung zu treffen. Mit der eigentlichen „Entscheidungsfindung“ befinden wir uns an der Schlüsselstelle des Entscheidungsprozesses.

Entscheidungsfindung: ein Definitionsversuch

Die Entscheidungsfindung ist der Vorgang, zwischen verschiedenen Möglichkeiten eine Option zu wählen und entsprechend zu handeln.
(onpulson)

Entscheidend dabei ist, dass wir aus verschiedenen Möglichkeiten eine Wahl treffen – oder aber die Entscheidung ganz bewusst ablehnen. Im Anschluss geht es vor allem darum, entsprechend der Entscheidung in die Handlung zu kommen, also handlungsfähig zu werden.

Entscheidungen treffen: 4 Strategien für die Entscheidungsfindung

Selbst vermeintlich einfache Entscheidungen können sich am Ende als harte Nuss erweisen. Sei es, weil es scheinbar keine „gute“ Entscheidung gibt, weil die Priorisierung der möglichen Lösungswege einfach nicht gelingen will oder weil die Konsequenzen einer Entscheidung im Unklaren liegen. Die folgenden Tipps können Ihnen dabei helfen, trotz der Umstände zu einer Entscheidung zu gelangen – und dazu zählt auch, deren aktive Verweigerung.

1.) Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört

Treffen Sie nur Entscheidungen, die im eigenen Verantwortungsbereich liegen. Sehr oft wollen Führungskräfte von sich aus eine Verantwortung übernehmen, die sie weder überblicken noch tragen können. Kompetenzüberschreitungen können gravierende Folgen für Ihre Karriere haben.

Klären Sie deshalb bei jeder wichtigen Entscheidungsfindung, in wessen Verantwortungsbereich sie fällt. Liegt die Verantwortung bei einer anderen Person? Dann suchen Sie nach einem Weg, diese Person , entscheiden Sie aber nicht selbst.

2.) Übernehmen Sie bewusst die Verantwortung

Wenn Sie entscheiden, dann tragen Sie dafür die Verantwortung. Andere mögen bei der Entscheidungsfindung beteiligt sein, die Entscheidung selbst ist aber allein Ihre Sache. Damit vermeiden Sie Unklarheiten, die dazu führen können, dass andere an Ihrer Stelle entscheiden. Entscheiden sollte derjenige, der die Verantwortung trägt. Andernfalls entstehen leicht schale Kompromisslösungen, für die sich am Ende dann keiner wirklich verantwortlich fühlt.

3.) Starten Sie einen aktiven Leerlauf

Während der Entscheidungsfindung kann es manchmal sehr nützlich sein, erst einmal nichts Ergebnisbeeinflussendes zu tun. Starten Sie dann einen aktiven Leerlauf, das heißt entfalten Sie Aktivität, ohne etwas Nennenswertes zu bewegen.

Der aktive Leerlauf bringt Klarheit in Absichten, Meinungen, Allianzen und Beziehungsgefüge. Manchmal ist es besser, nicht auch noch «in der Suppe herumzurühren», sondern seine Finger eine Zeitlang bewusst aus der Gemengelage herauszuhalten und genau zu beobachten, was passiert.

Sie werden überrascht sein, was geschieht, wenn Sie mal die Akteure sich selbst überlassen. Häufig werden zunächst unklar erscheinende Situationen sehr viel schneller klar – eine wertvolle Entscheidungshilfe.

4.) Sorgen Sie für Rückendeckung

Noch bevor Sie eine Entscheidung treffen, sollten Sie dafür sorgen, dass diese genügend Rückendeckung findet und auch die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen. Überlegen Sie genau, welche Mitstreiter Sie für die spätere Umsetzung benötigen. Und prüfen Sie dann, ob diese Leute hinter Ihnen stehen und wen Sie mit ins Boot holen können. Eine Möglichkeit dazu ist der aktive Leerlauf. Wenn die Zeit drängt, erstellen Sie ein Konzept, das die wesentlichen Anforderungen enthält, die für die Umsetzung der Entscheidung notwendig sind. Legen Sie dieses Konzept dann den relevanten Mitspielern vor – und beobachten Sie genau, wie diese darauf reagieren. So erhalten Sie ein sicheres Gespür dafür, wer Sie wirklich unterstützt. Eine wertvolle Erkenntnis für die endgültige Entscheidungsfindung.

Wie Intuition eine rationale Entscheidung verbessert

Nicht nur im ersten Schritt des Entscheidungsprozesses, auch bei der Entscheidungsfindung selbst kommt dem Bauchgefühl eine zentrale Rolle zu. Diese ist meist sogar um einiges größer, als wir uns selbst eingestehen möchten.

Intuition? Um Führungsprobleme zu lösen? Hier scheiden sich manchmal die Geister. Die einen, überzeugte Zahlen-Daten-Fakten-Menschen, finden, dass eine rationale Entscheidung zu guten Ergebnissen führt. Sie sind der Meinung, dass dieses undefinierbare Bauchgefühl im Führungsalltag nichts verloren hat. Sie sind sogar überzeugt, dass diese Vorgehensweise zu falschen Entscheidungen führt. Ihrer Meinung nach werden komplexe Entscheidungen durch Gefühle nur noch komplizierter. Die anderen wissen, meist aus guter Erfahrung, dass ihre Intuition ein guter Wegweiser sein kann, gerade bei schwierigen Führungsentscheidungen. Was stimmt denn nun?

Falsche Entscheidung getroffen?

Hand aufs Herz, haben Sie schon einmal eine falsche Entscheidung getroffen? Meistens weiß man das ja immer erst im Nachhinein. Von mir kann ich behaupten: Ja, ich habe falsche Entscheidungen getroffen.

So habe ich mir mal einige falsche Entscheidungen vorgeknöpft und habe reflektiert:

  • Warum habe ich diese Entscheidung getroffen?
  • Was war die Grundlage für diese Entscheidung?
  • Wie war mein Bauchgefühl während des Entscheidungsprozesses?

Wissen Sie was? Bei mir war es jedes Mal so, dass ich mehr den Fakten geglaubt habe als meinem eigenen Bauchgefühl.
Jedes Mal, wenn ich eine Entscheidung getroffen habe, die sich als „falsch“ herausgestellt hat, hatte ich schon zu Beginn ein ungutes Bauchgefühl. Dieses habe ich zur Seite gedrängt, ich schenkte ihm keinen Glauben. Stattdessen sprach ich den Argumenten meines Gegenübers oder den Zahlen, Daten, Fakten mehr Aufmerksamkeit und Bedeutung zu. Diese nahm ich auch als Grundlage für eine Entscheidung. Eben im Nachhinein eine falsche Entscheidung.

Die Grenzen rationaler Entscheidungen

Rationale Entscheidungen und noch mehr Analyse führen nicht unbedingt zu gewünschten Ergebnissen. Das beobachten Neurowissenschaftler in den verschiedensten Bereichen des Alltags. Sie erforschten, dass Bauchentscheidungen manchmal zu besseren Ergebnissen führen.

Wie kann das sein? Der Gehirnforscher Gerhard Roth, Professor für Verhaltensphysiologie an der Universität in Bremen, schätzt, dass uns weniger als 0,1 % dessen, was unser Gehirn tut, aktuell bewusst wird. Somit werden 99,9 % unbewusst erledigt.

Im Grunde ähnelt damit die bewusste Ratio einem Scheinwerferlicht, das einen Punkt im Raum klar beleuchten kann. Der Rest des Raumes bleibt im Dunkeln. Unser bewusstes Denken ist somit sehr präzise und fokussiert, fixiert sich aber auf Details und verliert schnell das große Ganze aus dem Auge.

Unser Unterbewusstsein gleicht dagegen eher einem schwachen Flutlicht, mit dem man nicht jede kleine Feinheit erkennen kann. Alles wird ein bisschen beleuchtet.

Wann das Bauchgefühl hilfreich ist

Tatsächlich ist es so, dass die Neurowissenschaften in den letzten Jahren nachweisen konnten, wie Entscheidungen funktionieren: niemals ohne Emotionen nämlich.

Im Gegenteil: Menschen, die zum Beispiel durch einen Unfall eine Schädigung in dem Gehirnbereich davongetragen haben, der für die emotionale Bewertung von Vorgängen zuständig war, sind danach nicht mehr in der Lage, auch nur einfachste Entscheidungen zu treffen. Sie wägen morgens endlos ab, ob es die graue oder die grau-blau gestreifte Krawatte sein soll. Und die klassische Pro-Contra-Liste hilft ihnen dabei leider auch nicht.

Noch viel weniger sind sie dazu fähig, komplexe Entscheidungsprozesse zu vollziehen.

Entscheidung unter Unsicherheit

Der Hirnforscher Gerd Gigerenzer, der das Buch Bauchentscheidungen – Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition geschrieben hat, ist der Meinung, dass unter Unsicherheit – wenn also zum Beispiel nicht alle oder auch zu viele Details bekannt sind – einfache Strategien, Erfahrung und Intuition zusammenwirken für eine bessere Problemlösung.

Bei komplexen Situationen erweist sich also die Intuition und das Unterbewusstsein mit der eher „unscharfen“ aber breiteren Wahrnehmung als sehr erfolgreich: Dadurch, dass unser Unterbewusstsein einen Blick für das große Ganze hat, behält es bei komplexen Fragen den Überblick. Es trifft die bessere Entscheidung.

Unser Bewusstsein (Ratio) hingegen würde bei komplexen Fragen sehr schnell an die natürlichen Kapazitätsgrenzen gelangen und sich in der Not an einige wenige Details klammern, was i. d. R. zu einer falschen Entscheidung führt.

Hier kommen wir also zu einer ganz neuen Betrachtung, was die Basis für eine gute und richtige Entscheidung ist. Das Zahlenmaterial allein ist es offensichtlich nicht.

Richtige Entscheidungen treffen: Hören Sie auf Ihr Bauchgefühl

Gerade wenn wir es mit Menschen und Organisationen zu tun haben, ist es von Vorteil auch menschliche Verhaltensweisen und Reaktionen mit einzubeziehen. Insbesondere bei einer Führungskraft im Top-Management, halte ich es für fatal, die eigenen Erfahrungen und sozialen Kenntnisse zu vernachlässigen. Es macht absolut Sinn unserem Bauchgefühl manchmal etwas mehr Wertschätzung zuzubilligen und uns zuweilen auch bewusst gegen die Zahlen zu entscheiden. Leider ist das in der heutigen „Absicherungskultur“ nicht immer einfach.

Der Intuition auf die Schliche kommen

Wie wäre es, wenn Sie Ihrem Bauchgefühl auch mal gegen Widerstände vertrauten? Was dabei helfen kann, ist ein kritisches Ausleuchten. Das hat sich bei vielen meiner Klienten auch im Executive Coaching bewährt. Wenn sich also ein komisches Gefühl meldet und signalisiert „Hier läuft etwas nicht so gut“ – dann können folgende Fragen helfen, dem Bauchgefühl auf die Spur zu kommen und es hinsichtlich seiner Bedeutung zu bewerten:

  • Was gefällt mir gerade nicht?
  • Was läuft vielleicht sogar schief?
  • Was steckt wirklich hinter der Äußerung oder Handlung des Gegenübers?

Wenn Sie so systematisch mit den Signalen umgehen, die die eigene Intuition Ihnen schickt, merken Sie schnell, wie zuverlässig das „Bauchgehirn“ funktioniert. Und es hilft Ihnen dabei, Entscheidungen zu treffen, die sich auf reiner Faktenbasis schwer begründen lassen. Die Praxis zeigt sogar, dass diese Vorgehensweise vor falschen Entscheidungen schützt.

Kopf und Bauch auf eine Linie bringen

Es gibt hier zwei verschiedene Vorgehensweisen:

  1. Bauchmenschen
    Diese Führungskräfte nehmen ihr Bauchgefühl wahr und nehmen es als wichtige Informationsquelle ernst. Sie konzentrieren sich darauf. Im nächsten Schritt holen Sie den Kopf dazu – ich nenne es: Sie machen den Realitätscheck. Sie gleichen beide Informationsquellen miteinander ab. Sie bringen also Kopf und Bauch auf eine Linie.
  2. Rationale Menschen
    Andere Führungskräfte gehen lieber den umgekehrten Weg: Sie starten auf sachlicher Ebene, also mit dem Kopf, und setzen Prioritäten. Dieses Ergebnis gleichen sie dann mit dem Bauch ab.

Ziel ist es, Kopf und Bauch auf eine Linie zu bringen und nicht einseitig zu entscheiden. Hinter der Entscheidung steht dann eine feste innere Haltung, die dazu führt, dass die Umsetzung meist äußere Unterstützung findet. Und Sie auf jeden Fall vor einer schlechten Entscheidung bewahrt.

Schwierige Entscheidung: Wie Sie schwere Entscheidungen blitzschnell treffen

Besonders schwierige Entscheidung zu treffen, gehört ohne Zweifel zu den herausforderndsten Situationen einer Führungskraft. Egal, ob Sie Geschäftsführer, Vorstand, C-Level oder Scrum Master sind: Besonders in Krisen – wenn es eigentlich drauf ankommt – scheint das kreative Denken auf der Strecke zu bleiben. Doch schwierige Entscheidungssituationen erfordern Klarheit über das Ziel und die Situation. Der Druck, unter dem Führungskräfte häufig stehen, führt allerdings zu großer Unsicherheit und Blockaden.

Schwere Entscheidung treffen – ein Fallbeispiel

Der Geschäftsführer ist seit Wochen, bzw. Monaten unzufrieden mit seinem Kooperations-Unternehmen. Zahllose Diskussionen über die schwierige Zusammenarbeit haben bereits stattgefunden. Zu einem fruchtbaren Ergebnis kam es bislang nicht. Der Geschäftsführer stellt sich die Frage: Soll ich mich von meinem Kooperations-Unternehmen trennen?

Er quält sich, immer wieder kreisen die Gedanken in seinem Kopf. Von dem spontanen Frust-Impuls: „Es reicht!“ – bis zu einem verständnisvollen „Er hat es bestimmt nicht so gemeint“. Mitunter wünscht er sich auch, dass das Kooperations-Unternehmen eine Entscheidung trifft. „Dann muss ich das nicht mehr machen.“ Dieser Teufelskreis zieht sich nun schon über lange Zeit hin und irgendwie tut sich nichts.

Was Entscheidungen so schwierig macht
  1. Die Rahmenbedingungen
    Zum einen sind es äußere Ereignisse und Sachzwänge. Nehmen Sie zum Beispiel steigende Rohstoff-Preise oder Umsatzeinbrüche. Die Führungskraft gerät dadurch unter enormen Druck. Weitreichende Entscheidungen stehen an. Unter Umständen müssen Mitarbeiter entlassen, Betriebsteile geschlossen werden, oder, wie im Fallbeispiel einem Kooperations-Unternehmen gekündigt werden. Die Zeit drängt, die Lage ist schwer durchschaubar, die Informationen sind lückenhaft und die Folgen lassen sich nicht überblicken.
  2. Der eigene Anspruch
    Sehr oft steht eine Führungskraft auch unter einem großen inneren Entscheidungsdruck, der nicht unmittelbar etwas mit den äußeren Rahmenbedingungen zu tun hat. Der Druck resultiert vielmehr aus einem hohen eigenen Anspruch, der für Leistungsträger typisch ist: Die Führungskraft glaubt, perfekte Leistung erbringen und die Dinge souverän überblicken zu müssen, obwohl die Situation höchst undurchsichtig ist. Im Fallbeispiel war der Anspruch des Geschäftsführers – ich möchte alles „richtig“ machen – für beide Unternehmen. Bei vielen Führungskräften kommt dann noch ein großes Harmoniebedürfnis, was oftmals mit einer Konfliktscheu gepaart ist, hinzu. Auch die Hoffnung „es muss doch eine gute Lösung geben, wenn man nur will“ macht es noch brisanter, eine schwierige Entscheidung zu treffen.
  3. Unklarheit im Außen wie im Innern
    Beides, Unklarheit außen wie auch im eigenen Innern, führt in der Regel zu einem Druck und einer Unsicherheit, die es schwer machen, die schwierige Entscheidung zu treffen. Fatalerweise bleibt in einer solchen Druck-Situation das kreative Denken schnell auf der Strecke. In unserem Kopf sind die vorderen Gehirnteile dafür zuständig, die jedoch bei Stress blockiert werden. Vernünftige, sprich souverän und gelassen getroffene, Entscheidungen sind dann kaum mehr möglich.
    Umso wichtiger ist es, für schwierige Entscheidungssituationen praktikable Strategien zu entwickeln.

Welche schwierige Entscheidung hat der Klient aus dem Fallbeispiel getroffen?

Als allererstes zog der Geschäftsführer Bilanz: Er resümierte, dass ihn die knirschende Situation mit dem anderen Kooperations-Unternehmen wöchentlich im Minimum 6 Stunden Zeit kostete. Zeit mit einem unguten Gefühl. Einem Gefühl der Handlungsunfähigkeit. Sie glauben, das ist ja nur Zeit? Weit gefehlt.

  1. Schwierige Situationen kosten ein Vielfaches an Zeit, Geld und weiteren Opportunitätskosten
    Bei einem durchschnittlichen Stundensatz von 500 Euro kostete den Geschäftsführer das ca. 3.000 Euro pro Woche, ca. 12.000 Euro pro Monat oder 144.000 Euro pro Jahr. Mal ganz abgesehen von den Folgekosten: Er war genervt, raunzte die Mitarbeiter an, wenn er Pech hatte auch mal den Kunden oder andere Dienstleister. Die so Behandelten quittierten dieses Verhalten logischerweise mit geringerem Engagement bzw. Leistungsfähigkeit.
    Sein empfindlicher Rücken schmerzte zusehends. Er musste immer häufiger zum Arzt, um sich eine Spritze geben zu lassen, damit er die Schmerzen aushalten konnte. Auf seinen geliebten Sport verzichtete er – keine Zeit. Wenn’s mal ganz schlimm wurde, raunzte er seine Frau und die Kinder an (auch, wenn er dies nicht wollte).
    Der Geschäftsführer zog Bilanz und ihm wurde fast schwindelig vor Augen, wieviel Zeit und Geld hier letztlich zustande kam. Es summierte sich locker auf 200.000 Euro pro Jahr. Für dieses Geld könnte er einen hochprofessionellen Mitarbeiter einstellen.
  2. Die Bilanz führt zu Klarheit und zur Handlung und damit zur Entscheidung
    So klar hatte er sich diese Situation bisher noch nicht vor Augen geführt.
    Auf meine Frage: Was ist JETZT das höchste Ziel? – kam blitzschnell die Antwort: „Ich führe zeitnah ein Gespräch mit dem Kooperations-Unternehmen. Und am Ende des Gespräches steht eine klare Entscheidung mit einem klaren Ergebnis.“
    Übrigens: Es ist Aufgabe der Führungskraft – egal ob Geschäftsführer, Vorstand, C-Level, oder mittlere Führungskraft – das höchste Ziel zu definieren und es den Mitarbeitern klar und deutlich zu kommunizieren. Sie werden sich eine Menge Zeit und Ärger sparen.

Jetzt liegt es an Ihnen – Entscheiden Sie!

Nachdem Sie sich in meinem Beitrag zum Entscheidungsprozess, inspiriert von der Natur, die Grundlagen guter Entscheidungen angeeignet haben, ging es in diesem Artikel um die Praxis. Mit den vorgestellten Strategien zur Entscheidungsfindung, dem Wissen um die entscheidende Kraft des „cleveren“ Bauchgefühls und einem anschaulichen Praxisbeispiel sind Sie nun bestens gerüstet, um selbst eine gute Entscheidung zu treffen – auch wenn es sich um eine schwere Entscheidung handeln sollte. Also legen Sie los!

In diesem Video habe ich die wichtigsten Aspekte für Sie zum Thema Entscheidungsfindung nochmals zusammengefasst.

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

Gudrun Happich

PS: Sie haben mit einer ganz besonders kniffligen Entscheidung zu kämpfen und sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht? Kontaktieren Sie mich. Als Sparringspartner unterstütze ich Sie bei der Entscheidungsfindung – in jeder Situation.

Foto von Andrea Piacquadio von Pexels

Executive-Coach Gudrun Happich schreibt auch bei
CIO Magazine
Harvard Business Manager