Geschäftsführer: Emotionen im Business - Ja oder nein?

Der Leistungsträger - Blog

„Die sollen einfach nur ihren Job machen“, flucht der Geschäftsführer.

Als Geschäftsführer, Inhaber, C-Level-Manager oder Top-Führungskraft sind Sie verantwortlich für die Mitarbeiter. Sie stehen unter Druck, Probleme, die gelöst werden wollen, Entscheidungen, die getroffen werden sollen, Unvorhergesehenes, was schnell geklärt werden muss. Irgendwie geht es immer um schnell und Ergebnissicherung. Sie sind eben sehr an Leistung und Effizienz interessiert. Müssen Sie ja auch, es geht immerhin um das Unternehmen. Sie fühlen sich wie ein Hamster im Laufrad und wollen doch einfach nur, dass ES „läuft“ – am Besten wie von alleine, in Ihrem Sinne. Das wäre toll, oder?

Unternehmensführung: Herausforderungen im Top-Management

Fall 1: Der Geschäftsführer eines erfolgreichen IT-Unternehmens ruft mich an und formuliert: Frau Happich, hier geht gar nichts mehr, wir sind im Unternehmen festgefahren. Wir brauchen eine Lösung und zwar schnell. Ich brauche die BESTE Lösung, es kann auch rauskommen, dass der Laden verkauft wird. Machen Sie was, egal was, Hauptsache es funktioniert.

Fall 2: Der SVP eines großen Produktionsunternehmens soll im ganzen Unternehmen die Umstellung auf SAP übernehmen, die „Systeme harmonisieren“. Er ist als Spezialist für solche Fälle eingekauft worden. Am Anfang läuft alles super. Doch seit einer Weile stockt alles. Die Mitarbeiter weigern sich, sie stellen sich sogar gegen den SVP. Die Zusammenarbeit droht zu scheitern. Als 1. Maßnahme wurde eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt und die Ergebnisse in großer Runde gegenüber dem SVP mitgeteilt worden. Ein vernichtendes Urteil. ALLE sehen den SVP erwartungsvoll an. Wie wird er darauf wohl reagieren? Was wird er wohl machen? Wird er sich wehren, sich verteidigen… Was passiert? NICHTS. Der SVP wird sichtlich blass, er sackt in sich zusammen, er sagt nichts. Er steht einfach nur auf und verlässt die Runde… zu diesem Zeitpunkt werde ich angerufen und um Hilfe gebeten.

Fall 3: Der Geschäftsführer legt ausgezeichnete Zahlen für seinen Bereich vor. Er ist – was die Ergebnisse angeht – ein Held und wird dafür gefeiert. Aber eine 180 Grad Mitarbeiterbefragung ergibt ein vernichtendes Urteil: Die Mitarbeiter kritisieren ihn in dieser „anonymen“ Umfrage scharf. Der Führungsstil ist einfach „entwertend“. Die Stimmung ist angespannt. Der Inhaber des Unternehmens droht dem Geschäftsführer: „Ihre Zahlen reichen nicht, Sie müssen an der Situation in Ihrem Bereich etwas ändern. Bekommen Sie IHR Problem in den Griff, sonst bekommen Sie ein Problem mit mir“. Mit dieser Drohung im Rücken sucht der Geschäftsführer den Weg zu mir.

Fall 4: Der Inhaber eines mittelgroßen Ingenieurbüros ist verzweifelt. „Ich tue alles für meine Mitarbeiter, bezahle das Fitnessstudio, führe mit offener Bürotür, zahle über dem Durchschnitt. Aber was ist der Dank? Die sind alle am Motzen, meistens Freitag nachmittags und versauen mir das Wochenende“. Ich habe schon so viel probiert, aber die Stimmung wird immer schlimmer. Und ich habe auch langsam keinen Bock mehr.

Zukünftige Probleme der Führungskräfte

Liebe Leser, haben Sie sich selbst mal in die Situationen hineinversetzt? Vielleicht kennen Sie ja sogar jemanden, auf den das auch passen könnte, oder Sie selbst erkennen sich in dem ein oder anderen Szenario wieder? Lassen Sie uns auf die Reise gehen, was in den einzelnen Fällen passieren könnte, für denjenigen, der das Problem geäußert hat und natürlich auch für das Unternehmen.

Die Frage:

Was passiert, wenn nichts passiert und alles so weiterläuft wie bisher?

Eignet sich hervorragend für so ein Endszenario. Ich wollte erst schreiben „Horrorszenario“, aber schauen wir gemeinsam.

Der Geschäftsführer aus Fall 1 wurde auf diese Frage leichenblass und stammelte, „dann kann ich den Laden zu machen. Wenn wir nicht schnell eine Lösung finden, dann zerfleischen wir uns. Die Stimmung ist so angespannt, wir gehen uns aus dem Weg und ich sehe, dass die Profile der Mitarbeiter auf LinkedIn schon „aufgemöbelt“ wurden.

Sowohl der Geschäftsführer, als auch die Personalleiterin des Unternehmens aus Fall 2 schauen mich auf diese Frage mit großen Augen an, dann schauen Sie sich gegenseitig an, schauen betreten nach unten, schauen sich dann wieder gegenseitig an und  starren mich an. „Ja, wissen Sie… formuliert der Geschäftsführer dann ganz leise: Der SVP ist ja für die gesamte Integration der Technik im Unternehmen zuständig. Wenn er es nicht hinbekommt, dass es funktioniert, dann können wir nicht weiter produzieren, damit geht die Existenzgrundlage verloren. So schnell bekommen wir für den Mitarbeiter keinen Ersatz, auf dem Markt gibt es solche Spezialisten, wie wir sie brauchen, so gut wie gar nicht. Gleichzeitig, wenn ER sein Problem nicht löst, dann kündigen möglicherweise Mitarbeiter, das ist zwar nicht existenziell, aber auch echt blöde. Es kostet uns wahnsinnig viel Zeit und Geld, die wir jetzt nicht haben, sind wir mit dem Projekt doch schon jetzt in Zeitverzug.“

Der Geschäftsführer in Fall 3 kann sich unter einem Worst-Case noch nicht wirklich was vorstellen. Er formuliert „wenn die Mitarbeiter einfach nur ihren Job machen würden, wenn sie mitdenken würden, wenn sie sich einbringen würden, wenn sie… (es folgen noch ein paar Anforderungen), dann habe ich doch gar kein Problem. Die Kurzfassung: „Wenn die Mitarbeiter machen, was ich sage, dann habe ich kein Problem“ Ich bin halt lösungsorientiert und denke in Zahlen, Ergebnissen. Da müssen DIE sich anpassen.

Der Inhaber in Fall 4 phantasiert: „Na, wenn sich nichts ändert, dann habe ICH keine Lust mehr. Ich arbeite jetzt schon von früh bis spät, bin der erste der morgens kommt und der letzte der abends geht. Ich verkaufe dann einfach den Laden und sollen die anderen doch sehen, wo sie bleiben.“

Wünsche der Top Manager

Jetzt haben wir die einzelnen Personen aber lang und breit in Ihrer Welt begleitet, nicht wahr? Manchmal stelle ich dann eine weitere Frage: Wenn Sie träumen dürften, wie wäre es denn dann?

Wissen Sie was, es kam bei so gut wie allen die gleiche Antwort raus:

„Ich möchte Ruhe in die Situation gebracht haben, meine Mannschaft für Veränderungen begeistert haben. Das Engagement der Mitarbeiter geweckt haben. Die Mitarbeiter haben eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen, sie sind zufrieden mit dem was sie tun und tragen innovativ zum Ergebnis bei.“

Irgendwie haben alle eine ähnliche Vorstellung wie es im Idealfall wäre. Es fühlt sich leicht an. Alle sind zufrieden. Die Ergebnisse des Unternehmens bzw. des Bereiches sind gut. Die Mitarbeiter gehen kooperativ und innovativ miteinander um. Alles ziehen an einem Strang und alle tragen den besten Teil zum Gesamtwohl bei.

Die Kurzfassung:

Wirtschaftlich erfolgreich und persönlich erfüllt.

Was ist allen Fällen gemeinsam?

Komisch oder? So unterschiedlich die Probleme auch sind, die Wünsche der Verantwortlichen sind sehr ähnlich. Ist das jetzt Utopie oder Märchendenken? Geht denn das überhaupt? Und wenn ja, wie? Wo ist der Schlüssel? Was kann man tun?

Ist Ihnen was aufgefallen? Am Anfang sind die Gefühle der Beteiligten sehr wohl spürbar, am Verhalten, an der Stimme oder auch an den Worten. In der Idealwelt wurden neben den Ergebnissen auch die Gefühle formuliert. Kann das entscheidend sein?

Sobald es um Lösungen, Strategien oder Maßnahmen ging, wurde nur noch sachlich debattiert und diskutiert. In den inhaltlichen Auseinandersetzungen ging es NUR noch um Zahlen, Daten und Fakten. Verstehen Sie mich nicht falsch. Das ist wichtig, sogar enorm wichtig. Aber: in allen genannten Fällen haben sich alle Beteiligten auf der SACHEBENE offen ausgetauscht. Wo sind die Befindlichkeiten, die Wünsche geblieben? Die wurden „professionell“ unter den Teppich gekehrt.  Sind die Gefühle möglicherweise der Schlüssel?

Top Manager und Gefühle

Das hat Ihnen sicherlich gefehlt, oder? Diese Gefühlsduselei hat doch im Business nichts zu suchen. Oder vielleicht doch? Als Geschäftsführer, C-Level-Manager, Vorstand wollen Sie ja „gemeinsam“ mit Ihren Mitarbeitern Ergebnisse erreichen, nicht wahr? Könnte es sein, dass der „Kitt“ zwischen zwei Menschen, also auch zwischen Mitarbeitern, die Gefühle sind? (Apropos: die sind übrigens sowieso da, auch wenn ich sie nicht zeigen will). Ich weiß, das fällt uns Top-Leuten extrem schwer, wir sind es ja gewohnt rational zu sein. Das wird übrigens bei vielen für professionell gehalten. Außerdem glauben wir, dass Gefühle was für „Weicheier“ oder „Frauen“ sind, aber nichts für gestandene Profis. Die allgemeine Annahme ist auch: Gefühle kosten Zeit, die ich nicht habe. Es gibt genügend Erklärungen, warum man es für sinnvoll hält die Gefühle aus dem Spiel zu lassen. Aber mal ganz ehrlich: Gefühle ist das, was Menschen verbindet. Im Negativen, wie im Positiven. Falls Sie hier Unterstützung wünschen, wie Sie angemessen und wirkungsvoll herausbekommen, wie das mit Ihren Gefühlen ist, und wie Sie Ihre Wünsche und Bedürfnisse formulieren, so das Sie Ihre Ziele erreichen, bin ich gerne für sie da.

Fazit: Führung in der Krise

Was könnte eine erste Maßnahme sein?

  1. Machen Sie sich klar, dass zwischenmenschliche Problem nicht mit SACHLÖSUNGEN oder rationalen Erklärungen zu lösen sind.
  2. Finden Sie heraus, wovon Sie selbst überzeugt sind. Was sind Ihre Werte, was ist Ihnen wichtig? Wie möchten Sie führen, wie möchten Sie, dass „man“ miteinander umgeht?
  3. Kommunizieren Sie dies an Ihre Mitarbeiter, quasi als Regelwerk
    (das sollten nicht mehr als 5 – 7 Punkte sein, denn mehr kann man sich im Alltag nicht merken)
  4. Wenn etwas schief läuft, dann drängen Sie nicht sofort auf Lösungen, sondern äußern Sie, wie es Ihnen damit geht.
    Ein Beispiel: Statt also zu sagen: Machen Sie das oder das, können Sie es anders machen: Ich merke, dass ich gerade ärgerlich werde, wenn ich zum wiederholten Male etwas gesagt habe und ich erlebe, dass Sie einfach „abtauchen“ und sich entziehen. Ich möchte gerne im Dialog mit Ihnen bleiben. Wie sehen Sie das?
  5. Wenn ein Mitarbeiter nicht so „funktioniert“, wie Sie sich das denken, dann könnten Sie sagen: Ich weiß gerade nicht, wie ich mit Ihnen umgehen soll. Ich hatte doch meine Wünsche an Sie formuliert. Was schlagen Sie vor, was wir jetzt (anders) machen. Was brauchen Sie von mir?

Ich verstehe, dass das komplett neu und ungewohnt ist, und sicherlich für viele erst mal lächerlich klingt. Wenn Sie sich hier Unterstützung wünschen, wie das in IHREM Falle aussehen und gelingen könnte, dann sprechen Sie mich an.

Übrigens: in allen genannten Fällen haben wir eine konstruktive Lösung für das herausfordernde Problem gefunden. Konstruktiv und hilfreich für ALLE Beteiligten. Keines der Worst-Case Szenarien ist eingetreten. Im Gegenteil – meistens ziemlich nahe dran am Idealzustand. IMMER haben wir eine individuelle Lösung gefunden, für die Person UND das Unternehmen.

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

Gudrun Happich

PS: Falls Sie gerade dabei sind, sich mehr für das Thema Gefühle im Top-Management zu interessieren, habe ich hier weitere Lesetipps für Sie:

 

Bild: Depositphotos #167969624  © khosrork

Executive-Coach Gudrun Happich schreibt auch bei

CIO
Harvard Business Manager