Der Leistungsträger - Blog

Heute lesen Sie von Knackpunkten und Stolperfallen, die Ihnen beim Einstieg in eine C-Level-Position begegnen.

  • Wie erkenne ich Fallstricke bereits im Vorfeld?
  • Wie kann ich Fettnäpfe umschiffen?
  • Wie finde ich Klarheit für den nächsten konkreten Schritt?

Aus diesem Artikel werden Sie mitnehmen, wie Sie sich auf einen guten Start konzentrieren und Fallstricke vermeiden.

  1. Die Vorgeschichte
  2. Die Ist-Situation
  3. Die konkrete Frage
  4. Der konkrete Schritt-für-Schritt-Plan
  5. Die konkrete Anwendung und Umsetzung
  6. Was nimmt Uwe mit
  7. Der praktische Tipp
  8. Fazit

Was bisher geschah: Die Vorgeschichte

„So, so langsam hole ich auf, was ich am Anfang verpasst habe. Das gibt Auftrieb. Aus meinen bisherigen Erfahrungen weiß ich, das jedes Unternehmen anders ist, und überall können Fallen und Knackpunkte lauern. Wie konzentriere ich mich auf einen guten Start – auch wenn das nur online möglich ist?“ , formuliert Uwe, der neue CIO im größeren Mittelständischen Unternehmen mit klarer und ruhiger Stimme.

Verweis: Sie können sich noch an Uwe den CIO in einem größeren mittelständischen Unternehmen erinnern? Wir begleiten ihn ja schon eine kleine Weile: In Folge 35 ging es darum wie es dazu kam, das er einen Notnagel-Job annehmen musste, in Folge 36 dann wie er aus dem Notnagel-Job das Beste macht und in Folge 38, wie der das Online-Onboarding meisterte. Wenn Sie mehr zu dem Thema hören wollen, dann hören Sie bitte unbedingt mal in Folge 35 und 36  und 38 rein.

Die Ist-Situation

Uwe, CIO in einem größeren mittelständischen Unternehmen, startet online bzw. remote in seiner neuen Rolle

Uwe, der neue CIO, hatte in größter Not einen neuen Job auf C-Level-Ebene angenommen. Er war sich nicht sicher, ob es das Richtige war, wir nannten also diesen Job, die Notlösung oder auch den Notnagel-Job. Mittlerweile wird Uwe immer souveräner, gewinnt seine ursprüngliche Führungsstärke zurück. Als C-Level weiß er, dass es wichtig ist, sehr schnell das Unternehmen mit seinen Besonderheiten kennenzulernen. Er befindet sich immer noch in den ersten Einstiegswochen und versucht alles „richtig“ zu machen.

Die „Überraschungseier“ im neuen Unternehmen werden sichtbar

Frau Happich, ich weiß, dass das hier im Unternehmen alles online stattfindet, insbesondere am Anfang ist das nicht optimal. Aber im Moment nicht zu ändern und ich finde einen immer besseren Umgang damit.  Da bin ich im Vergleich zu vor 4 Wochen also schon einen großen Schritt weiter.

Mittlerweile kenne ich auch ein paar mehr Hintergründe. Es kommen immer mehr Überraschungseier ans Licht:

  • Das Unternehmen ist in einem großen Umbruch.
  • Fast alle Schlüsselspieler auf der Top-Ebene sind in diesen turbulenten Zeiten eingestellt worden.
  • Der CFO ist mit 5 Jahren Firmenzugehörigkeit schon einer der ältesten

Ich habe das Gefühl, dass der Welpenschutz nicht lange anhält. Ich vermute, dass der Druck zu liefern nicht lange auf sich warten lässt. Man spricht ja immer von den berühmten 100 Tagen. Das kann ich hier knicken, ich werde früher liefern müssen.

Meine Souveränität habe ich Gott sei Dank wiedergefunden, meinen kühlen Kopf auch. Ideen habe ich auch genügend, aber ich habe noch keinen Plan, wie ich das sinnvoll angehe.

Die konkreten Fragen für den heutigen Coaching-Termin:

  1. Wie konzentriere ich mich auf einen guten Start?
  2. Was sind Knackpunkte? Wo muss ich aufpassen? Wo könnten Stolperfallen oder Fettnäpfe lauern?
  3. Wie kann ich diese Fallen umschiffen?

Da ich vom CEO ja mittlerweile weiß, dass er mich als GESTALTER sieht, trete ich ganz anders auf und will es auch in Zukunft tun, doch dazu brauche ich eine gute Strategie

Der konkrete Schritt-für-Schritt-Plan

Bei jedem Klienten bemühe ich mich dort anzusetzen, wo der größte „Erfolgshebel“ schlummert. Hier gibt es nichts von der Stange, das entscheide ich jeweils individuell. Während ich Uwe zuhörte, überlegte ich parallel, was JETZT ein guter nächster Schritt sein könnte.

  1. Faktencheck – sprich was hat Uwe konkret getan und erlebt, was sind Vermutungen und Verhaltensinterpretationen?
  2. Mehr Hintergründe zu den Unternehmensbedingungen bzw. zum Umfeld in Erfahrung bringen.
  3. Eine konkrete Checkliste, was Uwe JETZT machen kann um seine Position zu stärken und Fehler zu vermeiden.

Die konkrete Anwendung und Umsetzung

Fern ab der ganzen Theorie in der meine Klienten in der Regel mehr als Vollexperten sind, ist es mir viel wichtiger in die konkrete und individuelle Umsetzung zu gelangen. Ich lasse mich leiten von der Idee:

Werden Sie konkret – befreien Sie sich von Gefühlen und Interpretationen

Ich bitte in meiner Arbeit – in einer wertschätzenden Art und Weise – um konkrete Fakten: Also was hat wer konkret getan, mit welchem Ergebnis. Wie hat wer reagiert? Wie haben andere reagiert?

Diese Analyse nutze ich um einen konkreten Einblick in die aktuelle Situation und das Umfeld von Uwe zu bekommen.

In der Regel sehen wir ein Verhalten von einer anderen Person und beginnen es zu interpretieren, doch das leitet uns schneller als geglaubt in die Irre.  Auch ein „komisches Bauchgefühl“ hilft nur, wenn ich die Umgebung oder die handelnden Personen recht gut kenne.

Zu diesem Zeitpunkt sind die konkreten Fakten und konkreten Verhaltensweise von wichtigen Personen viel hilfreicher, als Gefühle und Vermutungen bzw. Interpretationen. Denn Uwe befindet sich immer noch ganz am Anfang in der Rolle des CIO im neuen Unternehmen.

Fakten-Check: Wie Sie möglichen Fallstricken vorbeugen können

Ich stelle Uwe diverse Fragen, um die aktuelle Situation von unterschiedlichen Seiten zu beleuchten. Wir wechseln die Perspektiven, bringen Licht an diversen Stellen ins Dunkle.

1. Bringen Sie in Erfahrung, was kommuniziert wurde, bevor Sie am 1. Arbeitstag starten.

Uwe berichtet:
Ich hatte mir im Vorfeld meines ersten Tages die Kommunikation des CEO schicken lassen:
Die hatten – ohne mit mir darüber zu sprechen – in meinem zukünftigen Bereich Umstrukturierungen vorgenommen.
Mir wurden per Mail neue Mitarbeiter übergeben (nein, ich wurde nicht gefragt, sondern das ist mir mitgeteilt worden)
Mir wurden schwierige Mitarbeiter zugeschustert, etc.

Kurzfassung:  Die Vorstände haben sich schwieriger Mitarbeiter entledigt und in meinem Bereich positioniert. Ich fühle mich wie eine Müllhalde, knurrt er erbost. .

Ich bin also in eine reaktive Rolle gepresst worden, noch bevor ich dort den ersten Tag gemacht habe. Er zischt vor Wut bevor er fortfährt.

Da muss ich eine Form finden, wie ich damit umgehe, denn das geht ja nun mal gar nicht.

2. Reagieren Sie souverän auf „Überraschungseier“

Ich frage Uwe, wie er mit diesen Informationen bislang umgegangen ist. Wie er sich verhalten hat.

Uwe antwortet: Erst einmal habe ich geschwiegen – ich wollte das Gespräch mit Ihnen abwarten.

Ich will aber mit dem zuständigen Vorstand sprechen, noch bevor ich mit den betroffenen Mitarbeitern spreche – da werde ich erst einmal eine deutliche Ansage machen, das man soooo mit mir nicht umgeht.

Aber ich fahre erst einmal weiter fort.

3. Bringen Sie die Struktur des Unternehmens in Erfahrung

Uwe berichtet: Ich habe auch nach einem Organigramm gefragt – komisch, das scheint es nicht zu geben. Das kann ich mir gar nicht vorstellen. Hat nicht jedes Unternehmen ein Organigramm? Wie auch immer – scheinbar ist das ein chaotische Laden.

4. Bringen Sie Klarheit in Ihren zukünftigen Verantwortungsbereich

Uwe formuliert: Als viertes habe ich weiter versucht in Erfahrung zu bringen, wer denn nun meine Mitarbeiter sind, wer die Kollegen, was es mit dem weiteren neu eingestellten C-Level auf sich hat – Sie erinnern sich, ich erzählte beim letzten Mal davon, etc.

Die Kurzfassung: Es stellt sich heraus, dass sich in meiner Mannschaft sowohl Directs, als auch zwei InterimsManager, wieder mit eigenen Mitarbeitern befinden.  Das ist ziemlich Kraut und Rüben, dass das in der Vergangenheit nicht funktioniert hat ist mir klar.

5. Was ist mit Ihrem Vorgänger?

Als fünftes habe ich in Erfahrung gebracht, dass mein Vorgänger IT-Leiter war – er befand sich nicht auf der C-Level-Ebene. Warum auch immer. Er hatte diese Position ca. 1 Jahr. Er ist gegangen, weil er total frustriert war und komplett überarbeitet. Ca. 4 – 5 Monate war die Mannschaft jetzt führungslos. Und ein echter wilder Haufen – zerstritten, die meisten mit einer eigenen Agenda.

6. Was ist mit Ihrem Chef, dem CEO?

Uwe berichtet: Ich habe herausgefunden, dass der CEO erst seit einem Jahr im Unternehmen und in der Position ist. Mir ist nicht klar, wer den geholt hat, Warum man genau ihn ausgewählt hat bzw. was er mit dem Unternehmen wirklich vorhat. Er ist Ende 50 – scheinbar braucht er das Geld nicht mehr. Ob er sich hier noch einmal beweisen will? Keine Ahnung.

7. Was sind die bisherigen „Gepflogenheiten“?

Uwe formuliert: Ich habe herausgefunden, dass der CEO sich am Montag mit allen seinen Directs im Online-Meeting austauscht. Da war ich am Anfang gar nicht eingeplant, das habe ich aber eingefordert. Mit allen anderen führt er alle 2 Wochen 1:1 Online Meetings von ca. 30 Minuten Dauer durch. Das habe ich jetzt auch für mich eingeführt.

8. Was sind Ihre genauen Ziele? Sind die Ziele realistisch?

Obwohl wir im Vorstellungsgespräch ja schon über einiges gesprochen haben  – formuliert Uwe – habe ich jetzt herausgefunden, dass ich die Ausgaben senken soll. Der CEO hat da so seine Vorstellungen und mir ein Ziel genannt, das völlig unrealistisch ist.

Sprich: Wichtige Entscheidungen sind bereits über meinen Bereich getroffen worden, BEVOR ich überhaupt an Board war. Das geht natürlich gar nicht.

Da werde ich noch eine intensive Debatte führen dürfen.

9. Sagen Sie niemals JA, wenn Sie NEIN meinen

Bevor ich hier zu irgendeinem Commitment aufgefordert werde, will ich erst einmal verstehen, was die Hintergründe sind. Und ich bin jetzt echt froh, dass ich weiß, dass die mich als GESTALTER und nicht als ABARBEITER eingestellt haben. Hoffentlich meinen die das auch so, denn sonst kann das hier echt lustig werden.

Beziehungs-Gefüge: Wie Sie zur Spürnase für Zusammenhänge werden

Indem Sie die Zusammenhänge im Unternehmen besser erkennen und verstehen, werden Sie leichter erkennen, wo Knackpunkte und Fallstricke lauern. Aus diesem Grunde stelle ich Uwe nun eine Menge „ungewöhnlicher“ und manchmal vielleicht sogar „unverschämter“ Fragen:

Wer ist der Flüsterer vom CEO?

Uwe, haben Sie schon eine Idee, wer so der „Flüsterer“ vom CEO ist? Also, auf wessen Empfehlungen legt er besonders viel Wert?

Uwe stutzt einen Moment, scheint erst mit der Frage nichts anfangen zu können. Dann formuliert er: Da ist ein externer Strategieberater – ich glaube, die kennen sich von früheren Zeiten. Von dem spricht der CEO sehr lobend und wertschätzend und bei wichtigen Entscheidungen spricht er vorher immer mit diesem Externen, das habe ich schon rausgefunden. Ja, ich denke dieser Strategie-Berater ist sein Pferdeflüsterer.

Ok, Uwe… Den merken Sie sich auf jeden Fall schon mal.

Wie sieht das Organigramm aus? Oder besser das Beziehungsgefüge im Unternehmen?

Im nächsten Schritt bitte ich Uwe mal aus seiner Sicht das „Organigramm“ aufzuzeichnen (auch wenn es dies offiziell nicht gibt).

Das dauert mindestens eine halbe Stunde und Uwe tut sich schwer.

  • Wer berichtet an wen?
  • Wer ist auf welcher Hierarchieebene?
  • Wer ist wie lange schon dabei?

Ich bitte ihn jeweils neben der Position, den Namen und auch noch dazuzuschreiben, wie lange derjenige schon im Unternehmen ist.

  • Wer wurde von wem eingestellt?
  • Welche Gerüchte gibt es über die jeweilige Person?
  • Wer kann gut mit wem?
  • Wo gibt es Differenzen oder Spannungen?

Bei dieser intensiven Arbeit treibt es Uwe manchmal die Schweißperlen auf die Stirn, als er formuliert:

Oh Mann, Sie stellen mir aber echt schwierige Fragen. Das ist ja sowieso schon eine Herausforderung, sowas in Erfahrung zu bringen. Doch ich stehe ja jetzt vor der besonderen Herausforderung, die alles auch noch online umzusetzen, das ist echt eine Kunst. Und dies alles noch auf diesem Whiteboard niederzuschreiben gibt mir fast den Rest.

Wie steht es um Ihre eigene Mannschaft? Machen Sie eine Bestandsanalyse

Im letzten Schritt machen wir das Gleiche mit seiner eigenen Mannschaft.

Es zeigt sich ein extrem heterogenes Bild. Zu seinen Mitarbeitern zählen: freie Mitarbeiter, Interimsmanager, Spezialisten bzw. Experten, dann ein paar Leute, die vom Vorstand „ausgelagert“ wurden – quasi entsorgt. Und es stellt sich ebenfalls heraus, dass unter seinen Mitarbeitern auch jemand ist, der auf seinen Job scharf ist.

Diese ganze Arbeit dauert mehrere Stunden. Immer wieder korrigiert Uwe ein paar Informationen, zeichnet Pfeile bzw. Verbindungen ein. Vergibt Herzen und Pfeile für die Beziehungsqualität. Mit Klebepunkten markiert er Stellen, wo ihm noch Informationen fehlen. Zeitgleich schreibt er sich auf, welche Information er noch in Erfahrung bringen muss.

Was nimmt Uwe mit?

Was leiten Sie aus dieser „Beziehungsarbeit“ ab?

Betrachten Sie Ihr Kunstwerk. Am Ende frage Ich Uwe, was er jetzt mit den ganzen Informationen anfängt:

  1. Also erst mal habe ich festgestellt, wie schwierig es ist, Informationen in ein Schaubild zu packen:
  2. Dieses Aufmalen hat mir allerdings extrem geholfen klarer zu werden.
  3. Ich hätte nicht geglaubt, dass es so große Baustellen in diesem Unternehmen gibt.
  4. Mir ist jetzt schon klar, dass ich nicht nur die Rolle des Gestalters, sondern auch die Rolle des Aufräumers einnehmen muss, sonst habe ich hier wenig Erfolgschancen.
  5. Diese Hintergrundfragen: Wer wen eingestellt hat, wer wie lange schon dabei ist, hat mir die Augen geöffnet, wo mögliche Knackpunkte und Fallstricke liegen.
  6. Mir ist klar geworden, bei welchen Personen ich überwiegend ein gutes oder schlechtes Bauchgefühl habe, mir aber noch ne Menge Fakten fehlen, um die Personen besser einschätzen zu können.
  7. Bei 3 Personen ist mir jetzt schon klar geworden, dass die sehr wahrscheinlich eine eigene Agenda fahren.
    Da werde ich ein besonderes Auge drauf haben und die erst einmal weiter beobachten, bevor ich „stärker“ mit denen einsteige, um sie evtl.. zu konfrontieren. Das könnte zum jetzigen Zeitpunkt eher in die Hose gehen, als dass es konstruktiv ist.
  8. Ja, und ich hatte im Einstellungsprozess den Fokus auf das ganze Fachliche gelegt. Jetzt haben Sie den Blick noch mal auf das „Beziehungs-technische“ gelegt. Das „weiß“ ich ja eigentlich auch von meinem vorherigen C-Level-Job. Aber ich verliere das doch echt schnell wieder aus den Augen. Ich beschäftige mich halt lieber mit Inhalten, als mit dem ganzen Strategie und Politik-Kram. Aber es ist wichtig.

Und was ich auch festgestellt habe: JEDES UNTERNEHMEN ist anders, JEDES und ich muss immer wieder neu meine „Hausaufgaben machen.“

Verdichten Sie Ihre Erkenntnisse auf einen zusammenfassenden Satz:
Was werden Sie in den nächsten Wochen ausprobieren?

Also, in einem Satz bekomme ich das nicht hin, es werden wohl drei: 

  1. Ich schaue mir ganz genau die Zusammenhänge im gesamten Unternehmen an – alles hängt miteinander zusammen.
    Ich werde deutlicher das Verhalten der „Schlüsselspieler“ beobachten und von meinen eigenen Interpretationen Abstand nehmen.
  2. Gleichzeitig schaue ich auch sehr genau auf meinen eigenen Zuständigkeitsbereich.
    Hier werde ich daran gemessen, welche Ergebnisse ich liefere. Dafür ist es wichtig, meine Mitarbeiter richtig mitzunehmen und aufzubauen. Ich vermute, ich werde hier zeitnah eine komplett andere Struktur entwickeln, damit meine Mannschaft arbeitsfähig wird.
    Bei der aktuellen Struktur kann ich verstehen, dass mein Vorgänger frustriert und überarbeitet war .
    Dann muss ich auch noch ein besonderes Augenmerk auf den einen Mitarbeiter richten, der scharf auf meinen Job ist. Der wird sicherlich nicht begeistert von meinen Vorhaben sein und sich sträuben gemeinsam an einem Strang zu ziehen.
  3. Ich muss mein EGO zurücknehmen!
    Obwohl ich als Gestalter eingestellt wurde, werde ich hier sehr behutsam vorgehen müssen, um etwas in meine Richtung bewegen zu können.

Der praktische Tipp

Wie Sie in Zukunft leichter Fallstricke in Erfahrung bringen – auch online.

Wenn Sie das auch kennen, dass Sie in einem neuen Unternehmen starten und die Knackpunkte und Stolpersteine in Erfahrung bringen wollen, um einen guten Einstieg hinzubekommen, dann können Sie folgendes tun:

1. Achten Sie auf die Zusammenhänge im Unternehmen – insbesondere auf der Beziehungsebene

Dazu eignen sich folgende Blickrichtungen bzw. hilfreiche Fragen:

  1. Wer ist wie lange im Unternehmen – in welchen Positionen?
  2. Wer hat wen eingestellt?
  3. Finden Sie heraus, was es für Gerüchte im Unternehmen gibt – was erzählt man sich über die einzelnen Personen – was wird gelobt, was wird kritisiert?
  4. Wer hat welche Spitznahmen?
    Denken Sie daran, bei jedem Gerücht und jedem Spitznamen gibt es ein Körnchen Wahrheit, Sie wissen nur nicht wo.
  5. Wer versteht sich mit wem?
  6. Wer beeinflusst wen? Gibt es einen „Flüsterer“?
  7. Wer versteht sich mit wem so überhaupt nicht?

Versuchen Sie diese Informationen in ein Schaubild oder Diagramm zu bringen.
Sie werden Bauklötze staunen, was dieses Bild bzw. diese Übersicht Ihnen an Klarheit offenbart.

Danach werden Sie ruckzuck ein paar Antworten erhalten und auch ein paar Ideen entwickelt haben, was Sie im nächsten Schritt als Experiment ausprobieren können. Versprochen!

Fazit

Erinnern Sie sich noch an den Anfang, als Uwe formulierte

„So, so langsam hole ich auf, was ich am Anfang verpasst habe. Das gibt Auftrieb. Aus meinen bisherigen Erfahrungen weiß ich, das jedes Unternehmen anders ist, und überall können Fallen und Knackpunkte lauern. Wie konzentriere ich mich auf einen guten Start – auch wenn das nur online möglich ist?“

Jetzt weiß er ganz genau, wie er vorgehen muss, um die Stolperfallen in Erfahrung zu bringen und erfolgreich zu umschiffen.

Sie hören lieber?

Hier geht es zur passenden Podcastfolge:
Fallstricke: Wie Sie herausfinden, wo die Knackpunkte und Fettnäpfe beim Einstieg als C-Level lauern | NEU ALS CHEF #39

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

Gudrun Happich

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Bildquelle: Depositphotos rope-1465324_1920 ©congerdesign

Executive-Coach Gudrun Happich schreibt auch bei

CIO
Harvard Business Manager