Fallstricke beim Onboarding als C-Level erkennen

Sie sind neu als Top-Manager im Unternehmen – und stellen beim Onboarding fest, dass immer mehr herausfordernde „Überraschungseier“ auftauchen? So geht es auch dem CIO Uwe, einem Klienten aus meinem Führungskräfte-Coaching.

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie

• Fallstricken beim Onboarding vorbeugen
• wichtige Beziehungs-Gefüge durchschauen und
• potenzielle Fallstricke offenlegen können – als übersichtliche Checkliste.

Was bisher geschah: Die Vorgeschichte

Sie können sich noch an Uwe den CIO in einem größeren mittelständischen Unternehmen erinnern? Wir haben ihn bereits bei seinen Remote-Onboarding-Erfahrungen begleitet. Er formuliert:

„So, langsam hole ich auf, was ich am Anfang verpasst habe. Das gibt Auftrieb. Aus meinen bisherigen Erfahrungen weiß ich, dass jedes Unternehmen anders ist, und überall können Fallen und Knackpunkte lauern. Wie konzentriere ich mich auf einen guten Start – auch wenn das nur online möglich ist?“

Heute werden wir uns weiter mit seinen Onboarding-Erfahrungen befassen – und dabei ganz typische Fallstricke und Fettnäpfchen offenlegen, die Ihnen auch bei Ihrem Onboarding-Prozess begegnen könnten.

Für unser heutiges Coaching wollen wir drei ganz konkrete Fragen beantworten:

1. Wie konzentriere ich mich auf einen guten Start?
2. Was sind Knackpunkte? Wo muss ich aufpassen? Wo könnten Stolperfallen oder Fettnäpfe lauern?
3. Wie kann ich diese Fallen umschiffen?

Die „Überraschungseier“ im neuen Unternehmen werden sichtbar

Frau Happich, ich weiß, dass das hier im Unternehmen alles online stattfindet, insbesondere am Anfang ist das nicht optimal. Aber im Moment nicht zu ändern und ich finde einen immer besseren Umgang damit. Da bin ich im Vergleich zu vor 4 Wochen also schon einen großen Schritt weiter.

Mittlerweile kenne ich auch ein paar mehr Hintergründe. Es kommen immer mehr Überraschungseier ans Licht:

• Das Unternehmen ist in einem großen Umbruch.
• Fast alle Schlüsselspieler auf der Top-Ebene sind in diesen turbulenten Zeiten eingestellt worden.
• Der CFO ist mit 5 Jahren Firmenzugehörigkeit schon einer der ältesten.

Ich habe das Gefühl, dass der Welpenschutz nicht lange anhält. Ich vermute, dass der Druck zu liefern nicht lange auf sich warten lässt. Man spricht ja immer von den berühmten 100 Tagen. Das kann ich hier knicken, ich werde früher liefern müssen.

Meine Souveränität habe ich Gott sei Dank wiedergefunden, meinen kühlen Kopf auch. Ideen habe ich auch genügend, aber ich habe noch keinen Plan, wie ich das sinnvoll angehe.

Fakten-Check: Wie Sie möglichen Fallstricken vorbeugen können

Fern ab der ganzen Theorie, in der meine Klienten in der Regel mehr als Vollexperten sind, ist es mir viel wichtiger in die konkrete und individuelle Umsetzung zu gelangen. Ich lasse mich leiten von der Idee:

Werden Sie konkret – befreien Sie sich von Gefühlen und Interpretationen.

Ich bitte in meiner Arbeit – in einer wertschätzenden Art und Weise – um konkrete Fakten: Also was hat wer konkret getan, mit welchem Ergebnis. Wie hat wer reagiert? Wie haben andere reagiert?

Diese Analyse nutze ich, um einen konkreten Einblick in die aktuelle Situation und das Umfeld von Uwe zu bekommen.

In der Regel sehen wir ein Verhalten von einer anderen Person und beginnen es zu interpretieren, doch das leitet uns schneller als geglaubt in die Irre. Auch ein „komisches Bauchgefühl“ hilft nur, wenn ich die Umgebung oder die handelnden Personen recht gut kenne.

Zu diesem Zeitpunkt sind die Fakten und konkreten Verhaltensweise von wichtigen Personen viel hilfreicher als Gefühle und Vermutungen bzw. Interpretationen. Denn Uwe befindet sich immer noch ganz am Anfang in der Rolle des CIO im neuen Unternehmen.

Ich stelle Uwe also diverse Fragen, um die aktuelle Situation von unterschiedlichen Seiten zu beleuchten. Wir wechseln die Perspektiven, bringen Licht an diversen Stellen ins Dunkle.

1. Bringen Sie in Erfahrung, was kommuniziert wurde, bevor Sie am 1. Arbeitstag starten

Uwe berichtet:

Ich hatte mir im Vorfeld meines ersten Tages die Kommunikation des CEO schicken lassen:
Die hatten – ohne mit mir darüber zu sprechen – in meinem zukünftigen Bereich Umstrukturierungen vorgenommen.
Mir wurden per Mail neue Mitarbeiter übergeben (nein, ich wurde nicht gefragt, sondern das ist mir mitgeteilt worden).
Mir wurden schwierige Mitarbeiter zugeschustert, etc.

Kurzfassung: Die Vorstände haben sich schwieriger Mitarbeiter entledigt und in meinem Bereich positioniert. Ich fühle mich wie eine Müllhalde. .

Ich bin also in eine reaktive Rolle gepresst worden, noch bevor ich dort den ersten Tag gemacht habe.

Uwe ist zurecht erbost. Da muss ich eine Form finden, wie ich damit umgehe, denn das geht ja nun mal gar nicht.

2. Reagieren Sie souverän auf „Überraschungseier“

Ich frage Uwe, wie er mit diesen Informationen bislang umgegangen ist. Wie er sich verhalten hat.

Uwe antwortet: Erst einmal habe ich geschwiegen – ich wollte das Gespräch mit Ihnen abwarten.

Ich will aber mit dem zuständigen Vorstand sprechen, noch bevor ich mit den betroffenen Mitarbeitern spreche – da werde ich erst einmal eine deutliche Ansage machen, dass man soooo mit mir nicht umgeht.

3. Bringen Sie die Struktur des Unternehmens in Erfahrung

Uwe berichtet: Ich habe auch nach einem Organigramm gefragt – komisch, das scheint es nicht zu geben. Das kann ich mir gar nicht vorstellen. Hat nicht jedes Unternehmen ein Organigramm? Wie auch immer – scheinbar ist das ein chaotischer Laden.

4. Bringen Sie Klarheit in Ihren zukünftigen Verantwortungsbereich

Uwe formuliert: Als viertes habe ich weiter versucht, in Erfahrung zu bringen, wer denn nun meine Mitarbeiter sind, wer die Kollegen, was es mit dem weiteren neu eingestellten C-Level auf sich hat – Sie erinnern sich, ich erzählte beim letzten Mal davon, etc.

Die Kurzfassung: Es stellt sich heraus, dass sich in meiner Mannschaft sowohl Directs, als auch zwei InterimsManager, wieder mit eigenen Mitarbeitern, befinden. Das ist ziemlich Kraut und Rüben, dass das in der Vergangenheit nicht funktioniert hat, ist mir klar.

5. Was ist mit Ihrem Vorgänger?

Als fünftes habe ich in Erfahrung gebracht, dass mein Vorgänger IT-Leiter war – er befand sich nicht auf der C-Level-Ebene. Warum auch immer. Er hatte diese Position ca. 1 Jahr. Er ist gegangen, weil er total frustriert war und komplett überarbeitet. Ca. 4 – 5 Monate war die Mannschaft jetzt führungslos. Und ein echt wilder Haufen – zerstritten, die meisten mit einer eigenen Agenda.

6. Was ist mit Ihrem Chef, dem CEO?

Uwe berichtet: Ich habe herausgefunden, dass der CEO erst seit einem Jahr im Unternehmen und in der Position ist. Mir ist nicht klar, wer den geholt hat, warum man genau ihn ausgewählt hat bzw. was er mit dem Unternehmen wirklich vorhat. Er ist Ende 50 – scheinbar braucht er das Geld nicht mehr. Ob er sich hier noch einmal beweisen will? Keine Ahnung.

7. Was sind die bisherigen „Gepflogenheiten“?

Uwe formuliert: Ich habe herausgefunden, dass der CEO sich am Montag mit allen seinen Directs im Online-Meeting austauscht. Da war ich am Anfang gar nicht eingeplant, das habe ich aber eingefordert. Mit allen anderen führt er alle 2 Wochen 1:1 Online-Meetings von ca. 30 Minuten Dauer durch. Das habe ich jetzt auch für mich eingeführt.

8. Was sind Ihre genauen Ziele? Sind die Ziele realistisch?

Obwohl wir im Vorstellungsgespräch ja schon über einiges gesprochen haben – formuliert Uwe – habe ich jetzt herausgefunden, dass ich die Ausgaben senken soll. Der CEO hat da so seine Vorstellungen und mir ein Ziel genannt, das völlig unrealistisch ist.

Sprich: Wichtige Entscheidungen sind bereits über meinen Bereich getroffen worden, BEVOR ich überhaupt an Bord war. Das geht natürlich gar nicht.

Da werde ich noch eine intensive Debatte führen dürfen.

9. Sagen Sie niemals JA, wenn Sie NEIN meinen

Bevor ich hier zu irgendeinem Commitment aufgefordert werde, will ich erst einmal verstehen, was die Hintergründe sind. Und ich bin jetzt echt froh, dass ich weiß, dass die mich als GESTALTER und nicht als ABARBEITER eingestellt haben. Hoffentlich meinen die das auch so, denn sonst kann das hier echt lustig werden.

Beziehungs-Gefüge: Wie Sie zur Spürnase für Zusammenhänge werden

Indem Sie die Zusammenhänge im Unternehmen besser erkennen und verstehen, werden Sie leichter erkennen, wo Knackpunkte und Fallstricke lauern. Aus diesem Grunde stelle ich Uwe nun eine Menge „ungewöhnlicher“ und manchmal vielleicht sogar „unverschämter“ Fragen:

Wer ist der Flüsterer vom CEO?

Uwe, haben Sie schon eine Idee, wer so der „Flüsterer“ vom CEO ist? Also, auf wessen Empfehlungen legt er besonders viel Wert?

Uwe stutzt einen Moment, scheint erst mit der Frage nichts anfangen zu können. Dann formuliert er: Da ist ein externer Strategieberater – ich glaube, die kennen sich von früheren Zeiten. Von dem spricht der CEO sehr lobend und wertschätzend und bei wichtigen Entscheidungen spricht er vorher immer mit diesem Externen, das habe ich schon rausgefunden. Ja, ich denke dieser Strategie-Berater ist sein Pferdeflüsterer.

Ok, Uwe… Den merken Sie sich auf jeden Fall schon mal.

Wie sieht das Organigramm aus? Oder besser das Beziehungsgefüge im Unternehmen?

Im nächsten Schritt bitte ich Uwe mal aus seiner Sicht das „Organigramm“ aufzuzeichnen (auch wenn es dies offiziell nicht gibt).

Das dauert mindestens eine halbe Stunde und Uwe tut sich schwer.

• Wer berichtet an wen?
• Wer ist auf welcher Hierarchieebene?
• Wer ist wie lange schon dabei?

Ich bitte ihn jeweils neben der Position, den Namen und auch noch dazuzuschreiben, wie lange derjenige schon im Unternehmen ist.

• Wer wurde von wem eingestellt?
• Welche Gerüchte gibt es über die jeweilige Person?
• Wer kann gut mit wem?
• Wo gibt es Differenzen oder Spannungen?

Bei dieser intensiven Arbeit treibt es Uwe manchmal die Schweißperlen auf die Stirn, als er formuliert:

Oh Mann, Sie stellen mir aber echt schwierige Fragen. Das ist ja sowieso schon eine Herausforderung, sowas in Erfahrung zu bringen. Doch ich stehe ja jetzt vor der besonderen Herausforderung, die alles auch noch online umzusetzen, das ist echt eine Kunst. Und dies alles noch auf diesem Whiteboard niederzuschreiben gibt mir fast den Rest.

Wie steht es um Ihre eigene Mannschaft? Machen Sie eine Bestandsanalyse

Im letzten Schritt machen wir das Gleiche mit seiner eigenen Mannschaft.

Es zeigt sich ein extrem heterogenes Bild. Zu seinen Mitarbeitern zählen: freie Mitarbeiter, Interimsmanager, Spezialisten bzw. Experten, dann ein paar Leute, die vom Vorstand „ausgelagert“ wurden – quasi entsorgt. Und es stellt sich ebenfalls heraus, dass unter seinen Mitarbeitern auch jemand ist, der auf seinen Job scharf ist.

Diese ganze Arbeit dauert mehrere Stunden. Immer wieder korrigiert Uwe ein paar Informationen, zeichnet Pfeile bzw. Verbindungen ein. Vergibt Herzen und Pfeile für die Beziehungsqualität. Mit Klebepunkten markiert er Stellen, wo ihm noch Informationen fehlen. Zeitgleich schreibt er sich auf, welche Information er noch in Erfahrung bringen muss.

Was leiten Sie aus dieser „Beziehungsarbeit“ ab?

Betrachten Sie Ihr Kunstwerk. Am Ende frage ich Uwe, was er jetzt mit den ganzen Informationen anfängt:

1. Also erst mal habe ich festgestellt, wie schwierig es ist, Informationen in ein Schaubild zu packen.
2. Dieses Aufmalen hat mir allerdings extrem geholfen klarer zu werden.
3. Ich hätte nicht geglaubt, dass es so große Baustellen in diesem Unternehmen gibt.
4. Mir ist jetzt schon klar, dass ich nicht nur die Rolle des Gestalters, sondern auch die Rolle des Aufräumers einnehmen muss, sonst habe ich hier wenig Erfolgschancen.
5. Diese Hintergrundfragen: Wer wen eingestellt hat, wer wie lange schon dabei ist, haben mir die Augen geöffnet, wo mögliche Knackpunkte und Fallstricke liegen.
6. Mir ist klar geworden, bei welchen Personen ich überwiegend ein gutes oder schlechtes Bauchgefühl habe, mir aber noch ne Menge Fakten fehlen, um die Personen besser einschätzen zu können.
7. Bei 3 Personen ist mir jetzt schon klar geworden, dass die sehr wahrscheinlich eine eigene Agenda fahren.
   Da werde ich ein besonderes Auge drauf haben und die erst einmal weiter beobachten, bevor ich „stärker“ mit denen einsteige, um sie evtl. zu konfrontieren. Das könnte zum jetzigen Zeitpunkt eher in die Hose gehen, als dass es konstruktiv ist.
8. Ja, und ich hatte im Einstellungsprozess den Fokus auf das ganze Fachliche gelegt. Jetzt haben Sie den Blick noch mal auf das „Beziehungs-technische“ gelegt. Das „weiß“ ich ja eigentlich auch von meinem vorherigen C-Level-Job. Aber ich verliere das doch echt schnell wieder aus den Augen. Ich beschäftige mich halt lieber mit Inhalten als mit dem ganzen Strategie und Politik-Kram. Aber es ist wichtig.

Und was ich auch festgestellt habe: JEDES UNTERNEHMEN ist anders, JEDES und ich muss immer wieder neu meine „Hausaufgaben machen.“

Was werden Sie in den nächsten Wochen ausprobieren?

1. Ich schaue mir ganz genau die Zusammenhänge im gesamten Unternehmen an – alles hängt miteinander zusammen.
   Ich werde deutlicher das Verhalten der „Schlüsselspieler“ beobachten und von meinen eigenen Interpretationen Abstand nehmen.
2. Gleichzeitig schaue ich auch sehr genau auf meinen eigenen Zuständigkeitsbereich.
   Hier werde ich daran gemessen, welche Ergebnisse ich liefere. Dafür ist es wichtig, meine Mitarbeiter richtig mitzunehmen und aufzubauen. Ich vermute, ich werde hier zeitnah eine komplett andere Struktur entwickeln, damit meine Mannschaft arbeitsfähig wird.
   Bei der aktuellen Struktur kann ich verstehen, dass mein Vorgänger frustriert und überarbeitet war.
   Dann muss ich auch noch ein besonderes Augenmerk auf den einen Mitarbeiter richten, der scharf auf meinen Job ist. Der wird sicherlich nicht begeistert von meinen Vorhaben sein und sich sträuben gemeinsam an einem Strang zu ziehen.
3. Ich muss mein EGO zurücknehmen!
   Obwohl ich als Gestalter eingestellt wurde, werde ich hier sehr behutsam vorgehen müssen, um etwas in meine Richtung bewegen zu können.

Checkliste: Wie Sie Fallstricke beim Onboarding in Erfahrung bringen

Sie starten ebenfalls in einem neuen Unternehmen und wollen die Knackpunkte und Stolpersteine in Erfahrung bringen, um einen guten Einstieg hinzubekommen? Dann können Sie folgendes tun:

Achten Sie auf die Zusammenhänge im Unternehmen – insbesondere auf der Beziehungsebene.

Dazu eignen sich folgende Blickrichtungen bzw. hilfreiche Fragen:

Versuchen Sie diese Informationen in ein Schaubild oder Diagramm zu bringen.
Sie werden Bauklötze staunen, was dieses Bild bzw. diese Übersicht Ihnen an Klarheit offenbart.

Danach werden Sie ruckzuck ein paar Antworten erhalten und auch ein paar Ideen entwickelt haben, was Sie im nächsten Schritt als Experiment ausprobieren können. Versprochen!

Übrigens: Weitere praktische Tipps für einen gelungenen Onboarding-Prozess können Sie in meinem Gastbeitrag für das CIO Magazin nachlesen.

Sie hören lieber?

Hier geht es zu den passenden Podcastfolgen:

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

PS: Sie stecken mitten im Onboarding-Prozess und haben Probleme, die Unternehmensstruktur und Beziehungsgefüge zu durchschauen? Kontaktieren Sie mich – und wir finden gemeinsam heraus, wie Ihr Onboarding gelingt!

Foto von Yan Krukov von Pexels

Schlagwörter: Onboarding, Fallstricke, Einstieg als C-Level, Onboarding-Prozess