Darum scheitern Change-Projekte

Viel zu viele Change Projekte scheitern. Das ist kein Geheimnis. Über die Gründe wird viel diskutiert. Einige sind wohlbekannt, andere dagegen hat kaum ein Unternehmen auf dem Schirm. Geschweige denn werdende Change-Manager, die kurz vor dem Anritt ihrer neuen Position im C-Level stehen.

In diesem Artikel zeige ich Ihnen,

aus welchen bekannten Gründen viele Change-Projekte misslingen,
warum die „dreifache Transformation“ massiv zum Scheitern von Transformationen beiträgt – das aber kaum jemand auf dem Schirm hat,
welche 8 Tipps den Change voranbringen und
wie Transformation im Unternehmen gelingt – anhand von 2 ausführlichen Fallbeispielen aus meiner Coaching-Praxis.

Warum scheitern Change-Projekte? Die bekannten Gründe

Welche häufigen Ursachen zu einem Scheitern von Change-Projekten führen, habe ich in einem Gastbeitrag für das getabstract Journal ausführlich beantwortet. Meine Kernthesen: Change Projekte scheitern aus vier, meist miteinander verwobenen, Gründen:

Echte Transformation ist im Unternehmen von den Entscheidern allzu oft gar nicht erwünscht.
Die Mitarbeiter wurden nicht ausreichend abgeholt bzw. auf den anstehenden Change vorbereitet und leisten nun aktiven oder passiven Widerstand gegen den so dringend notwendigen Wandel.
Transformationsprozesse müssen in unserer hochkomplexen, schnelllebigen Welt immer schneller bewältigt werden. Das setzt Change-Manager unter hohen Druck.
Nicht selten müssen mehrere Transformationen gleichzeitig bewältigt werden, was rein zeittechnisch für die meisten Change-Verantwortlichen kaum zu wuppen ist.

All diese Gründe tragen dazu bei, dass Transformationen nicht gelingen. Ich kann Ihnen sogar eine Antwort auf die Frage geben, wie viele Change Prozesse scheitern. Laut einer McKinsey Studie sind es stolze 70 Prozent der Transformationsprojekte, die misslingen oder nach anderthalb Jahren eingestellt werden.

Fallbeispiel: Wenn sich der Vorstandsvorsitzende nicht engagiert

Ein Vorstandsvorsitzender sagte tatsächlich einmal zu mir: „Der Technik-Vorstand soll das einfach mal machen mit der Transformation. Alles auf Links drehen, sodass wir als Unternehmen nicht den Anschluss verlieren. Prinzipiell hat er freie Hand – solange er mich in Ruhe lässt und ich mich um meine eigenen Angelegenheiten kümmern kann.“ Der Vorstandsvorsitzende wird sich definitiv NICHT ändern. Wasser predigen und Wein trinken also. Meiner Erfahrung nach ist das im Zusammenhang mit Change Management kein Einzelfall – sondern die Regel.

Wie umgehen mit einem solchen Vorgesetzten? Das Change-Projekt hinwerfen und das Unternehmen wechseln? Tatsächlich entscheiden sich viele Top-Führungskräfte zunächst für diese Option. „Die haben mich eingestellt für Change, aber keiner wollte Change. Dann bin ich gegangen.“ Hinweise wie diese bekomme ich bei LinkedIn immer wieder. Die Frage ist nur: Wie häufig wollen Sie noch wechseln?

Dreifache Transformation: Gnadenlos unterschätzte Herausforderung

Abseits der oben genannten Gründe hat das Scheitern von Change-Projekten noch eine weitere Dimension, die meiner Erfahrung nach weder Unternehmen noch (angehende) Change-Manager auf dem Schirm haben: die Schwierigkeit in die neue Rolle zu finden. Immerhin sind Change-Verantwortliche in der Regel keine „alten Hasen“, sondern werden speziell für ihre Aufgabe an Bord geholt.

Generell gilt: Wer eine neue Rolle im C-Level antritt, wird in der Regel angestellt, um Veränderungen anzustoßen und Unternehmen erfolgreich durch Transformationsprozesse zu führen. Was vielen C-Level dabei zu Beginn nicht klar ist: Sie müssen in ihrer neuen Rolle als Change-Verantwortlicher eine dreifache Transformation bewältigen.

Unternehmenstransformation: Zum einen ist da natürlich das Gestalten von unternehmensseitigen Veränderungen, für das sie eingestellt worden sind – die operativen Change-Projekte.
Innere Transformation: Häufig vergessen, im Kern aber noch wichtiger, ist allerdings der innere, persönliche Wandel, den Sie in Ihrer neuen Rolle durchlaufen. Immerhin gilt es in den nächsten Wochen, Monaten und Jahren eine ganz neue zu verinnerlichen, sich selbst an neue Rahmenbedingungen anzupassen, Machtgefüge zu verstehen, eigene Projekte anzustoßen und persönlich zu wachsen.
Äußere Transformation: Auch äußerlich müssen Sie in Ihrer neuen Rolle ankommen. Werden Sie von Mitarbeiten und Vorgesetzten wie gewünscht wahrgenommen? Erscheinen Sie in Ihrer Position gefestigt? Wissen Sie, woran Ihre Erfolge gemessen werden? Können Sie sicher auf politischem Parkett agieren?

Die innere und äußere Transformation vergleiche ich gerne mit der Metamorphose einer Raupe zum Schmetterling. Von außen betrachtet ein wunderschöner Vorgang. Wie schwierig die Transformation für die einst kleine Raupe mit ihren vielen Beinen wirklich ist, steht dabei kaum zur Debatte.

Die innere und äußere Transformation parallel zur Unternehmenstransformation zu wuppen, ist ein echtes Mammutprojekt. Es ist mein dringender Ratschlag an alle Entscheider und (werdenden) Change-Manager, diese enorme Dreifachbelastung nicht zu unterschätzen!

Change-Verantwortliche im C-Level müssen begleitet werden

Um zu verhindern, dass Change-Projekte scheitern, ist es unabdingbar, dass Change-Manager die dreifache Transformation meistern. Im besten Fall wird ihnen hierzu ein erfahrener Coach und Sparringspartner an die Seite gestellt. Gut zu wissen: Die C-Level-Transformation ist der Kern meines Führungskräfte-Coachings, mit dem ich C-Level schon seit rund 3 Jahrzehnten fit für ihre Aufgaben mache.

8 Tipps, wie Sie Change-Projekte erfolgreich umsetzen

Keine Frage, Transformationsprozesse sind herausfordernd und viele Change Projekte scheitern. Mit der richtigen Vorgehensweise allerdings können Sie die Transformation Ihres Unternehmens auch erfolgreich vorantreiben. Weitere Hintergründe zu den folgenden Tipps finden Sie in meinem Gastbeitrag auf getabstract.

Brechen Sie Widerstände nicht mit Druck. Egal, ob sich Mitarbeiter oder das Management quer stellen. Erzwungene Ergebnisse sind schlicht nicht nachhaltig.
Sehen Sie die Transformation nicht als rein technisches Problem. Denn Ihre Mitarbeiter müssen den Wandel umsetzen. Das ist eine adaptive Herausforderung!
Spielen Sie mit offenen Karten. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter von Anfang an ehrlich, rechtzeitig und mit optimistischem Grundton über anstehende Änderungen.
Rücken Sie den zu erwartenden Gewinn in den Fokus. Denn dieser ist hoch und übersteigt den Aufwand oftmals deutlich. Das sollten Sie allen Akteuren klar machen.
Haben Sie Geduld. Sie können nicht sofort alle Mitarbeiter an Bord holen. Verzichten Sie auf Sanktionen und geben Sie den Beteiligten Zeit, überzeugt zu werden.
Überzeugen Sie das Management. Indem Sie den Wandel zum gemeinsamen Interesse machen – und die Transformation auch zum Erfolg der Entscheider beiträgt.
Achten Sie auf Ihre Bedürfnisse. Die Transformation kann für Change-Manager auch persönlich sehr belastend sein. Umso wichtiger ist es, mit Vertrauten zu sprechen.
Nehmen Sie das große Ganze in den Blick. Nur so können Sie trotz der vielen Baustellen Klarheit gewinnen und tappen nicht in die „Fokus-Falle“.

Fallbeispiele: Wie Transformation im Unternehmen gelingen kann

Dass es Leistungsträger schaffen, Change-Projekte trotz aller Widrigkeiten erfolgreich umzusetzen, sehe ich in meiner Coaching-Praxis immer wieder. Zum Abschluss möchte ich zwei Fallbeispiele näher beleuchten. Beide Klienten schafften es im Rahmen unseres Coachings, die Transformation in Ihrem Unternehmen nachhaltig voranzutreiben.

1.) Lukas M. – der Marathon-Läufer

Lukas M. war eigens angestellt worden, um Innovationen im Unternehmen voranzutreiben. Kurz: Um die Transformation zu wuppen. Nun sollte man meinen, dass das Unternehmen Change-Prozessen grundsätzlich aufgeschlossen gegenübersteht und die Umsetzung entsprechender Veränderungsprozesse nach Kräften unterstützt. Das war auch die Erwartungshaltung, die Lukas hatte. Schnell zeigte sich allerdings: Der Vorstandsvorsitzende hatte gar nicht im Sinn, Lukas den Rücken zu stärken. Im Gegenteil, er wollte so wenig wie möglich in den Transformationsprozess involviert werden.

Lukas stand nun vor der Mammutaufgabe nicht nur sein Team, sondern auch den Vorstand von den notwendigen Veränderungen zu überzeugen – und das ohne Unterstützung von oben. Statt innerlich zu kündigen, entschloss er sich dazu, die Transformation auf seine Weise durchzusetzen. Mit dem Wissen, dass dies ein Marathon und kein Sprint werden würde, arbeitete er unermüdlich daran, die Menschen in seinem Unternehmen abzuholen. Er redete mit Mitarbeitern und Stakeholdern, überzeugte seine Peers und – ganz wichtig – holte auch die Entscheider ins Boot. Indem Lukas sukzessive das Vertrauen seiner Vorgesetzten gewann, sie in Lösungsprozesse involvierte und die Transformation zum gemeinsamen Interesse des Vorstands und des Vorstandsvorsitzenden machte, wurde das Transformationsergebnis plötzlich zum Reputationsfaktor für diese. So verwandelte er die Unternehmensspitze in aktive Unterstützer. Damit war der Hauptgrund, warum Change-Projekte scheitern, ausgeräumt. Und tatsächlich: Da der Erfolg der Entscheider nun von Lukas Erfolg abhing, stärkten diese ihm bestmöglich den Rücken. Wenig überraschend: Die für das Unternehmen so dringend notwendige Transformation gelang.

2.) Thomas Neumann – der Transformationszug

Ein weiteres herausragendes Beispiel für eine gelungene Transformation ist der im IT-Bereich tätige Group CTO und Geschäftsführer Thomas Neumann, mit dem ich kürzlich ein Könner-Interview führen durfte. Zu Beginn unseres Coachings stand Thomas gleich vor mehreren Transformationen. So strebte sein Unternehmen den baldigen Börsengang an und er selbst wollte sich fit für seine neuen Rollen im Vorstand und als Mitgeschäftsführer in diversen Firmen machen.

Im Laufe unseres Coachings erarbeitete sich Thomas die Strategien, um die anstehenden Change-Projekte erfolgreich umzusetzen – durch eine Verzahnung verschiedener Maßnahmen.

Starkes Team: Im Zuge unserer gemeinsamen Arbeit lernte Thomas seine eigenen Stärken und Schwächen besser kennen. Eine Erkenntnis, die ihn dazu befähigte, seine engsten Mitarbeiter so auszuwählen, dass sie ihn selbst bestmöglich ergänzten. Er holte sich also genau die Leute ins Boot, die ihn in seinen Schwächen übertrafen und stellte so ein schlagkräftiges Team auf, das in der Lage war, herausfordernde Transformationsprozesse zu meistern. Dabei achtete er sowohl auf eine gemeinsame Wertebasis als auch auf genug Diversität, die erfahrungsgemäß zur effizienteren Problemlösung beiträgt.
Vorbildfunktion: Thomas Hands-on-Mentalität kommt ihm in seiner Führungsrolle immer wieder zugute. Er schreckt nicht davor zurück, sich die Hände nass zu machen, und lebt den Wandel vor. Auf das Team wirkte diese Vorbildfunktion ungemein motivierend. Da bald alle an einem Strang zogen, ließen sich Change-Projekte viel leichter umsetzen.
Multiplikatoren: Gerade zu Beginn legte Thomas einen gezielten Fokus auf Multiplikatoren im Unternehmen. Personen auf verschiedenen Ebenen also, die seine Werte teilten, und seine Vision weitertragen konnten. Auf diese Weise musste er selbst nur ausgewählte Mitarbeiter, Peers und Vorgesetzte überzeugen, hatte aber schon bald den größten Teil des Unternehmens hinter sich.

„Das Herzstück der Transformation ist die Kommunikation“, wie es Thomas im Interview so treffend formulierte. Er leistete daher unermüdlich Erklär- und Überzeugungsarbeit. Dabei agierte er, wie oben beschrieben, als „Lokführer“. In seinem Transformationszug drehte er zunächst eine Runde mit seinen Multiplikatoren – oder wie er es ausdrückt: seinen „Influencern“. Nach und nach stiegen allerdings immer mehr Mitarbeiter zu. Denn es wurde schnell klar: Die Transformation wird stattfinden und es gibt keinen Weg zurück. Irgendwann wurde aus der gemächlichen Lokomotive dann ein „Transformations-ICE“, dessen Passagiere die Transformation mit Höchstgeschwindigkeit und trotzdem ganz entspannt sitzend bewältigen.

Fazit

Immer wieder scheitern Change Management Projekte spektakulär. Oft, aber längst nicht immer, sind fehlender Wille der Chefetage, Widerstände der Mitarbeiter oder komplizierte Transformationsprozesse die Ursache. Mit der „dreifachen Transformation“, die so gut wie jeder Change-Verantwortliche im C-Level durchlaufen muss, kennen Sie jetzt einen weiteren Showstopper erfolgreicher Transformation, den kaum jemand auf dem Schirm hat.

Ich hoffe, dass Sie meine ausführlichen Fallbeispiele davon überzeugt haben, dass Transformationen trotz der vielen Negativbeispiele mit den richtigen Ansätzen auch gelingen können.

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

PS: Sie müssen ein herausforderndes Change-Projekt wuppen – und ganz nebenbei auch noch in Ihre neue Rolle im C-Level finden? Dann kontaktieren Sie mich unter info@galileo-institut.de! Gemeinsam erarbeiten wir eine Strategie, wie die Herkulesaufgabe gelingen kann!

Bildquelle: Vanessa Garcia / Pexels