In letzter Zeit ist es um das Thema VUCA etwas stiller geworden. Sie erinnern sich? „V“ steht für Volatilität, also Unbeständigkeit. „U“ für Unsicherheit. „C“ für complexity, also Komplexität. Und „A“ für „ambiguity“, also Mehrdeutigkeit. Mit diesen vier Schlagworten wird versucht, die veränderten Rahmenbedingungen der Unternehmensführung zu umschreiben. Seit längerer Zeit habe ich mal wieder einen richtig guten Artikel zur VUCA-Unternehmensführung gefunden.
Der wichtigste Punkt bei der VUCA-Unternehmensführung
Die Autorin Melanie Vogel, zweifache Innovations-Preisträgerin, beschreibt darin sehr treffend, warum VUCA-Unternehmensführung völlig anders aussehen muss, als sagen wir vor 20 Jahren. Und welche Fallstricke es gibt. Besonders gut hat mir folgende Aussage gefallen:
Der aus meiner Sicht wichtigste Punkt ist jedoch, dass wir in einem Dilemma den Erfolg entkoppeln von der Notwendigkeit eine Lösung zu finden. Das bedeutet einen Paradigmenwechsel im bisherigen Denken und Handeln. Bisher haben wir die Erwartungshaltung genährt, dass auf ein Problem immer auch eine Lösung folgt. Und zwar unmittelbar.
Das ist in VUCA-Welten jedoch unmöglich, denn Dilemmata unterbinden eine lineare, unmittelbare Lösungsfindung. Und damit führen sie auch nie auf direktem Weg und stante pede zum Erfolg.
Wichtig ist daher, eine strategische Langfrist-Absicht zu formulieren und Einigkeit zu erzielen bei der Frage, wie die Welt/die Situation aussehen soll, wenn das Dilemma gelöst ist.
Hier können Sie den ganzen Artikel lesen.
Kurzfristig nicht lösbare Probleme
Mit Dilemma meint die Autorin, dass jeder einzelne der vier Punkte für sich genommen – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit – Unternehmensführung vor kurzfristig nicht auflösbare Probleme stellen kann. Wird versucht, trotzdem mit dem alten Stiefel weiterzumachen – also z.B. klassisch hierarchische Führungsstrukturen, command and control-System –, wachsen sie sich zum Dilemma aus.
Wie VUCA – Unternehmensführung gelingen kann?
Meines Erachtens kann Unternehmensführung heute nur langfristig gelingen, wenn sie auf Kooperation beruht und Netzwerke nicht nur nutzt, sondern auch lebt. Das bedeutet, dass man sich vom Bild der omnipotenten Führungskraft genauso verabschieden muss wie von der Idee der langfristigen Planbarkeit. Ich nenne das Segeln auf Sicht. Auch hier braucht es einen Kapitän, der die grundsätzliche Richtung vorgibt, Kurskorrekturen aber stets auf dem Schirm hat. Und seine Matrosen nicht als Vollstrecker seines Willens, sondern als Mit-Steuermänner begreift. Lesen Sie dazu doch meinen Artikel Segeln auf Sicht.
Ihre Gudrun Happich
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Mit meinem „Galileo . Institut für Human Excellence“ unterstütze ich als Executive Coach und Sparrings-Partnerin seit 20 Jahren Unternehmenslenker und Leistungsträger in der Wirtschaft, die Erfüllung auf persönlicher und Erfolg auf unternehmerischer Ebene verbinden wollen. 
