Der Leistungsträger - Blog

Kennen Sie das? Sie sind Geschäftsführer oder C-Level und haben nächstes Jahr sehr große Herausforderungen zu lösen. Sie brauchen dafür eine Top Mannschaft. Sie suchen sich Ihre beste Führungskraft, erweitern deren Team und los geht’s.

Warum Teamspirit so wichtig ist!

Ihre Führungskraft weiß, dass sie die Herausforderungen nur gelöst bekommt, wenn sie auf einen guten Team Spirit zurückgreifen kann. Daher veranstaltet sie einen Team-Workshop, der sehr gut verläuft.

Naja, gut verläuft bis auf einen Punkt. Am Ende wird deutlich:

Wir wollen Austausch und Teamgeist haben – aber dafür wollten wir selbst nichts tun.“

Ihre Führungskraft kommt frustriert zu Ihnen und bittet Sie um Ihre Hilfe? Was raten Sie ihr?

  • Wie können Sie als Geschäftsführer oder C-Level mit Ihrer Führungskraft umgehen?
  • Wie kann die Führungskraft mit ihrer Mannschaft umgehen?
  • Wenn alles nichts hilft – was passiert im Worst-Case?

Wie können Sie Ihre beste Führungskraft beim Team Spirit unterstützen?

Die Situation ist nicht trivial. Es steht viel auf dem Spiel. Was können Sie jetzt tun, worauf können Sie als Geschäftsführer bzw. C-Level jetzt achten? Was kann die Führungskraft tun?

Darum geht es heute in meinem Podcast-Gespräch.

Ich habe mir Olaf Kapinski vom „Leben-Führen“ Podcast eingeladen. Olaf ist Experte für ITler – sowohl  für Mitarbeiter, als auch für Führungskräfte.

Wir wollen heute gemeinsam auf dieses Thema aus mindestens zwei Perspektiven schauen:
Olaf Kapinski aus der Perspektive des Mitarbeiters bzw. der Führungskraft und ich – Gudrun Happich – aus der Perspektive des C-Levels bzw. Geschäftsführers.

Zwei Führungsexperten geben Impulse, Ideen – wie Sie als Leader den Team-Spirit fördern können.

Zunächst die konkrete Situation: Teamspirit ja oder nein?

Damit es konkret wird und nicht im allgemeinen theoretischen Modellen hängen bleibt, nehmen wir eine lebendige und echte Situation, natürlich anonymisiert, damit die reale Person geschützt wird.

Tobias – Mitte 40 – ist Geschäftsführer eines mittelgroßen Mittelständlers um die 1.000 Mitarbeiter. Dieses Unternehmen ist Teil der Unternehmensgruppe. Insgesamt sind es weltweit ca. 10 TSD Mitarbeiter. Der Chef von Tobias ist der Vorstand – er ist eine schwierige Persönlichkeit, sehr zynisch, ein echter Mikromanager – der sich mit Delegieren von Aufgaben nicht aufhalten will. Er sitzt in den USA.

Tobias – der Geschäftsführer – mit hohen Ansprüchen an sich selbst.

Tobias  ist  seit über 10 Jahren im Unternehmen. Er ist allseits sehr geschätzt und sehr anerkannt. Er versteht sich mit Oberchef – dem Vorstandsvorsitzenden – sehr gut. Er ist sehr engagiert, versucht alles in seinen Möglichkeiten machbare zu unternehmen, um ein gutes konstruktives Miteinander zu ermöglichen. Er kommt mit seinen „Directs“ – den direkten Führungskräften – sehr gut aus. Er nimmt seine Führungsaufgaben sehr ernst.

Tobias versucht alle Störungen von außen von den Führungskräften fern zu halten. Der Vorstand greift öfter mal in seine oder auch die Ebene zu den Mitarbeitern ein, das versucht Tobias zu verhindern. Er stellt sich schützend vor seine Mannschaft.

Die beste Führungskraft wird mit dem größten Problem betraut.

Einer seiner besten Directs hat gerade eine erweiterte Aufgabe übernommen und hat ein insgesamt 20-köpfiges Team. Das sind junge Leute, alte Hasen, manche richtig Gute, aber manche auch eher auf dem „Heldentrip“.

Die sehr engagierte Führungskraft hat einen Team-Workshop organisiert. Sich dazu einen externen Trainer geholt. Sie wollte alles richtig machen, dem Team einen Super-Start ermöglichen. Die Führungskraft weiß sehr genau, was im nächsten Jahr auf die Mannschaft zukommt. Sie braucht dafür jeden Mann bzw. Frau.

Der Workshop ist gut gelaufen, aber die Führungskraft kommt trotzdem frustriert zurück.

Das konkrete Problem im „O-Ton“ der frustrierten Führungskraft:

Nun habe ich gemacht und getan. Ich selbst arbeite schon täglich von 7 bis 22 Uhr, aber scheinbar reicht´s nicht. Als ich am Ende des Teamworkshops die Leute befragte, wurde deutlich, dass sie noch viel mehr Austausch und Team Spirit wollten – aber dafür nichts tun wollten, das erwarten sie von mir.

Themen in dieser Podcast-Serie:

Über folgende Themen haben Olaf Kapinski und ich uns unterhalten.

1. Der konkrete Plan – WAS kann man in so einer Situation tun?

Bevor wir uns Gedanken über konkrete umsetzbare Schritte machen ist es hilfreicher – quasi in einer Meta-Perspektive – noch mal auf die Gesamtgemengelage zu schauen. Wo macht es Sinn noch einmal konkreter hinzuschauen. Was ist ein möglicher Schritt-für Schritt-Plan, um den konkreten Umsetzungsschritten näher zu kommen. Das Ziel ist immer noch da: Wie kann noch mehr Teamgeist entstehen?

  • Die Rahmenbedingungen noch mal genauer beleuchten.
  • Wie ist die Führungskraft auf die Idee gekommen, dass die Mitarbeiter Team Spirit einfordern, ohne selbst etwas zu geben? Sind die Mitarbeiter tatsächlich anspruchsvoll, oder interpretiert die Führungskraft in etwas hinein?
  • Reden wir über eine einmalige Situation, oder ist das „immer“ so?
  • Die Eigenverantwortung stärken.
  • Die jeweiligen (Führungs)Rollen klären.
  • Die Führungswerkzeuge (Tools) trainieren.

2. Die konkrete Umsetzung – WIE kann man es tun?

Olaf Kapinski und ich gehen im gemeinsamen Live-Gespräch auf die Suche nach Ideen und oder Impulsen. Jeder hat so seine eigene Blickrichtung. Wir tragen unsere Einfälle zusammen, was uns – bezogen auf diese Situation – einfällt.

Wo könnten Anregungen und Wege sein, das gewünschte Ergebnis zu erreichen? Wir beleuchten, was die einzelnen Ideen bewirken können, worauf vielleicht zu achten ist.

Verschiedene Wege führen nach Rom

Wenn ich Führungskräfte befrage, was sie am Dringensten für Veränderungen benötigen, dann höre ich meistens eine der drei Aussagen:

  • Ich brauche nur eine bessere Struktur, dann läuft es schon von selbst.
  • Wenn die Prozesse besser sind, dann klappt es von alleine.
  • Mit dem richtigen Tool machen die Mitarbeiter automatisch, was sie sollen.

Olaf Kapinski schaut i.d.R. eher auf Tools und Werkzeuge.
Ich schaue i.d.R. eher auf eine Haltung/Einstellung bzw. eine veränderte Perspektive durch die neues Verhalten möglich wird.

Dies sind zwei sehr unterschiedliche Konzepte und Wege.

Doch die ganze Ansichten sind nur „Vehicle“, denn das Entscheidende ist immer das Ergebnis – konkreter: das nachhaltige Ergebnis.

Dabei dürfen Sie sich fragen: was führt bei der Führungskraft dazu, dass sie die Ergebnisse erzielt, die sie erhalten möchte? Wie kann die Reise zum Zusammenhalt gelingen?

Im einzelnen beleuchten wir folgende Themen bzw. Aspekte:

  • Was bedeutet Team Spirit?
    Wollen die Mitarbeiter wirklich nicht?
  • Was stärkt ein Team? Woran erkennt man Team Spirit?
  • Wie stärkt man den Teamgeist?
  • Wie kann Tobias, der Geschäftsführer seine Führungskraft unterstützen?
    Vielleicht liegen ein paar Lösungen auch jenseits des Offensichtlichen?
  • Wie kann die Führungskraft konkret mit den Mitarbeitern umgehen?
  • Wie könnte ein konkretes Worst-Case-Szenario aussehen?
  • Wie kann die Führungskraft den Teamspirit fördern?
  • Was sind sinnvolle Fragen an die Mitarbeiter um die Eigenverantwortung zu stärken?
  • Was sind die Dos und Don’ts der Führungskraft, um Glaubwürdigkeit zu erzeugen?
  • Worauf sollte der Geschäftsführer Tobias unbedingt achten
  • Sollte die Führungskraft vielleicht statt noch mehr Aktivität zu zeigen, das Team mehr kommen lassen, und dem Teamspirit Zeit zum Wachsen geben
  • Wie kann die Führungskraft konkret Austausch und Umsetzung fördern?
  • Wer legt die Prioritäten fest? Was bedeutet Pareto-Prinzip wenn es um den Teamspirit geht

Fazit:

Teamspirit ist ein komplexes Thema. Dass Sie Teamspirit brauchen, um erfolgreich Ihre Herausforderungen zu lösen, steht außer Frage. Doch Sie haben in dieser Podcast-Serie erfahren, dass es sehr unterschiedliche Ideen, Ansätze und Stellschrauben gibt, sich diesem Thema zu nähern. Manchmal macht es Sinn im Umfeld zu schauen, sprich bei Ihnen als Geschäftsführer bzw. C-Level, manchmal bei der verantwortenden Führungskraft. Es gibt nicht DIE EINZELNE und alleinige Lösung.
Viel entscheidender ist: bleiben Sie so lange dran, bis Sie einen nachhaltigen Teamspirit entwickelt haben. Dann lassen sich auch großer Herausforderungen lösen.

So unterschiedlich die Ideen und Vorgehensweisen von Olaf Kapinski und mir auch sein mögen. Bei einem sind wir uns einig:

Es geht um Menschen. Und Menschen sind so vielschichtig, wie man nur denken kann.
Teamspirit klappt am besten, wenn es gelingt, die Menschen auf allen Ebenen des Unternehmens mitzunehmen.

Sie hören lieber?

Hier geht es zu den Podcast Folgen:



Herzliche Grüße

Gudrun Happich

Gudrun Happich

P.S.: Haben Sie auch eine Führungs-Problem, das Sie bisher nicht lösen konnten?

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Bild: Depositphotos #7438851 ©antrey

Executive-Coach Gudrun Happich schreibt auch bei

CIO
Harvard Business Manager