Der Leistungsträger - Blog

Führungskräfte, die vom mittleren ins Top-Management aufsteigen, fallen oft aus allen Wolken. Denn in der Freude über den Karrieresprung versäumen es die allermeisten, sich wirklich klarzumachen, was nun auf sie zukommt. Das Top-Management ist eine völlig andere Welt. Es gilt ein vollkommen anderer Leistungsbegriff, statt offener Kommunikation sind politische Machtspielchen an der Tagesordnung. Wer sich damit nicht bewusst auseinandersetzt, kann im Haifischbecken Top-Management nicht überleben. In diesem Artikel lesen Sie:

Lasst die (Macht-)Spiele beginnen

Einem Hauptabteilungsleiter wird eine Beförderung angeboten. Er freut sich riesig und nimmt ohne zu zögern an. Mehr Gehalt, mehr Freiheit, mehr Gestaltungsspielraum – das sind die wesentlichen Punkte, die er vom Aufstieg ins Top-Management erwartet. Einige Wochen später kommt er völlig ernüchtert zu mir ins Executive Coaching. Mehr Freiheit? Von wegen. Der Klient fühlt sich völlig gefangen und fremdgesteuerter denn je. Das Mehr an Gehalt bezeichnet er als unzureichendes „Schmerzensgeld“. Der Grund: Machtspiele an der Unternehmensspitze. So wie ihm geht es vielen Aufsteigern aus dem mittleren Management – beispielsweise Herrn A.

Der „nette“ Vorstandskollege

Herr A. ist vor Kurzem in den Vorstand befördert worden. Die Machtspiele beginnen. Einer der Vorstandskollegen ist richtig nett zu ihm. Er lobt ihn für sein Tun, sein Engagement, seine Ideen. Herr A. fühlt sich gesehen, respektiert und beginnt, seinem Gegenüber zu vertrauen. Als ihn der Mit-Vorstand immer wieder um kleine Gefälligkeiten bittet, die eigentlich „außerhalb“ des Kompetenz-Bereichs von Herrn A. liegen, ist er gerne bereit das zu tun. Der Vorstandskollege stellt in Aussicht, im Gegenzug ebenso die Projekte von Herrn A. wohlwollend zu unterstützen. Tatsächlich passiert das nie. Herrn A. beschleicht zwar mehr und mehr ein ungutes Gefühl, aber er will es nicht wahrhaben, verdrängt es – so überzeugend ist sein Kollege. Statt sein Gegenüber mal gründlich zu hinterfragen, beginnt Herr A. eher selbst an sich zu zweifeln: Womöglich hat er irgendetwas falsch verstanden oder vielleicht reicht seine Leistung einfach nicht aus? Vermutlich wird er mehr leisten müssen, um seinen Vorstandskollegen zu überzeugen. Vielleicht kennen Sie solche Führungstypen wie den „netten“ Vorstandskollegen auch aus Ihrem Alltag. An der Unternehmensspitze gibt es sie recht häufig.

Machtspiele und Manipulation: So geht es (nicht)

Als frischgebackener Top-Manager möchten Sie auch ein Meister der Machtspiele und Manipulation an der Unternehmensspitze werden? Nichts leichter als das. Um Teil des eiskalten Kindergartens zu werden, gehen Sie einfach folgendermaßen vor.

  1. Trennen Sie klar und emotionslos zwischen Ihrer Rolle bzw. Funktion und Ihrer Person. Es geht Ihnen ausschließlich um Ihre eigenen Interessen – nicht um die des Unternehmens. Emotionen haben hier nichts zu suchen. Sie sind der Strippenzieher, der immer einen klaren Kopf und den Überblick behält.
  2. Sehen Sie das Ganze als ein Spiel. Es geht ums Gewinnen und um Macht – das ist so ein verdammt gutes Gefühl.
  3. Sollten wider Erwarten doch Skrupel, Gewissen, moralische sowie ethische Zweifel auftauchen – nichts wie weg damit! Sicher hilft Ihnen der Gedanke „Wenn ich es nicht tue, dann tut es jemand anderes und der wird am Ende fürstlich dafür entlohnt, denn Geld gibt es im Überfluss.“
  4. Nach außen treten Sie natürlich freundlich, charmant und zugewandt auf. Sie bedienen sich einer emotionalen „Süßholzraspelsprache“. Das heißt: Sie wecken und bedienen gezielt die tiefen Bedürfnisse und Sehnsüchte Ihres Gegenübers. Sorgen dafür, dass er Ihnen als Mensch vertraut und manipulieren ihn mit einer „Mohrrübe“ etwas für sie zu tun – natürlich erhält er die Mohrrübe nie!
  5. Schaffen Sie nach und nach (emotionale) Abhängigkeiten und üben Sie mit freundlicher Miene Druck aus, um bei Ihrem Gegenüber Selbstzweifel zu säen. Hilfreich sind Sätze wie: „Wenn Sie sich dazu nicht in der Lage fühlen, dann muss ich die ‚Mohrrübe‘ wohl an jemand Fähigeren übergeben.“ oder „Sie haben doch damals X getan. Das war natürlich nicht ganz gesetzeskonform, wenn Sie jetzt nicht Y machen, dann werde ich diesen Vorfall wohl Z melden müssen.“ Wichtig in diesem Zusammenhang: Sorgen Sie bitte dafür, dass es für Ihre genialen Machtspielchen keine schriftlichen Indizien gibt.
  6. Am besten funktioniert dieses Spiel, wenn Sie sich mit der Rolle des charmanten Egomanen mit mangelnder Empathie ganz selbstverständlich identifizieren. Dann wirken Sie derart glaubwürdig und echt, dass man ihnen quasi alles abnimmt. Sollten Sie wider Erwarten als Lügner entlarvt werden, wird es wie über den Ex-Karstadt-Manager Middelhoff fast ein wenig bewundernd heißen: „Der glaubt ja selbst, was er sagt – und genau deshalb ist er so erfolgreich.“

Wie Sie sich schützen können – die weiße Mafia

Na, wie geht es Ihnen mit dieser Anleitung? Wollen Sie es mal ausprobieren oder dreht sich Ihnen, ähnlich wie mir beim Schreiben, der Magen um? Der entscheidende Punkt ist: Auch wenn Sie als Führungskraft und Unternehmenslenker völlig anders ticken als oben beschrieben, sollten Sie Machtspiele und Manipulation an der Unternehmensspitze durchschauen können und damit umgehen lernen. Besonders dann, wenn Sie etwas bewegen, eine moderne Führungskultur in Ihrem Unternehmen etablieren wollen. Sie können lernen damit umzugehen, ohne sich zu verbiegen, und bestimmte Strategien für sich nutzen. Vernetzen Sie sich mit anderen Führungskräften, die ebenfalls ihren Werten treu bleiben wollen – ich nenne sie die weiße Mafia.

Dass ein Unternehmen sogar massiv davon profitieren kann, wenn im Management auf übertriebene Machtspiele verzichtet wird, beleuchte ich in diesem Interviewausschnitt.

3 Tipps für besseren Umgang mit Machtspielen und Manipulation

Die gute Nachricht: Sie können sich gegen Manipulationsversuche und Machtspiele im Unternehmen wappnen.

  1. Seien Sie vorbereitet: Auch wenn Ihnen die beschriebenen Führungstypen und deren Machtspielchen zuwider sind – es gibt sie! Sie sollten sie kennen, sich gründlichdarauf vorbereiten. Nur so können Sie mit ihnen umgehen, ohne sich innerlich zu verbiegen. Nur so können Sie etwas ändern!
  2. Lernen Sie sich selbst kennen: Setzen Sie sich mit Ihren eigenen Engpässen auseinander, an denen Sie besonders sensibel reagieren. Je besser Sie sich selbst kennen und je bewusster Sie sich wahrnehmen und Entscheidungen treffen, desto weniger empfänglich sind Sie für Machtspiele und Manipulation.
  3. Vertrauen Sie auf Ihr Bauchgefühl: Achten Sie auf die Worte UND auf das Verhalten Ihres Gegenübers: Passen Worte und Verhalten nicht zusammen, ist das Mindset nicht aufrichtig. Vertrauen Sie im Zweifel sich selbst und Ihrem Bauchgefühl.

Machtspiele im Unternehmen: ein Praxisbeispiel

Manipulation und Machtspiele im Unternehmen können besonders brenzlig werden, wenn sie nicht als solche erkannt werden. Das musste Tom H., einer meiner Klienten, am eigenen Leib erfahren. Er wurde Opfer politischer Machtspiele seines Chefs, was er allerdings erst in unserem Executive Coaching feststellte.

Die einschneidenden Erfahrungen des Top Managers Tom H.

Tom H., Anfang 50, ist Top Manager, ein gestandener Praktiker mit einem gesunden Menschenverstand, eine echte Führungspersönlichkeit. Er kennt sich aus mit guter Führung. Er weiß, worauf es ankommt und legt viel Wert auf Inhalte und Ergebnisse. Er fördert Offenheit und Transparenz und hat sehr genaue Vorstellungen davon, wie man als gute Führungskraft erfolgreich ist und die Mitarbeiter mitnimmt. Er ist quasi der Inbegriff von werteorientierter Unternehmensführung an der Unternehmensspitze. Machtspiele und Politik mag er nicht. Aber er hat mittlerweile gelernt damit umzugehen.

Diesmal soll alles passen

In seinem letzten Job gab es Meinungsverschiedenheiten mit dem Vorstand und so zog er es vor das Unternehmen zu wechseln. „Diesmal soll es passen. So richtig passen“, schwor er sich und „bei der Auswahl des neuen Unternehmens schaue ich GENAU hin und achte auch auf mein Bauchgefühl.

Tom H. hat Glück, über sein Netzwerk bekommt er Kontakt zu einem Unternehmen, das er schon lange kennt. Er versteht sich gut mit dem Vorstandsvorsitzenden, ein ganz loyaler Mensch, man würde sagen: „Ehrbarer Kaufmann“. Die Aufgaben und Erwartungen werden abgesprochen. Alles passt. Das Unternehmen will den Wechsel zur werteorientierten Unternehmensführung hinbekommen. Tom H. soll als Top-Manager direkt unterm Vorstand einsteigen.

Der Start: Der Einstieg in die neue Führungsrolle gelingt

Tom H. freut sich riesig über die neue Position, die er in nur wenigen Wochen annehmen wird. Er bereitet sich auf den Einstieg in die neue Rolle und das Unternehmen gut vor. Manchmal kommen die Selbstzweifel hoch „Kann ich das überhaupt? Bin ich den Erwartungen wirklich gewachsen?“ Doch seine 10-jährige Top-Management-Erfahrung beruhigt ihn.

Tom H. hat ein gutes Verhältnis zum Vorstandsvorsitzenden, auch mit seinem direkten Vorgesetzten, dem Vorstand kommt er gut klar. Er kommt mit seinem Ansatz der werteorientierten Unternehmensführung „Ich führe, indem ich das Ergebnis vorgebe, aber den Weg entscheiden die Mitarbeiter selbst“ bei seinen Leuten gut an. Die Stimmung ist offen, konstruktiv und von Vertrauen geprägt. Die Vorstellungen von guter Führung lassen sich leicht umsetzen. Tom H. denkt sich insgeheim „Es ist fast zu schön, um wahr zu sein“.

Die Zeit vergeht… Tom H. zieht nach ca. einem Jahr noch einmal Bilanz und kommt zu dem Schluss: „Hier kann ich bleiben. Ich habe meinen Platz gefunden.

Wechsel an der Unternehmensspitze – eine jähe Wende

Dann kommt ein Neuer von außen. Herr Z. ist für die neue Strategie eingestellt. Er wirkt ernst, etwas verbissen. So ganz anders als die anderen im Unternehmen. Es wird eine Zwischenebene eingezogen und so wird er der direkte Vorgesetzte von Tom H. Letzterer findet diesen – nicht wirklich nachvollziehbaren – Wechsel an der Unternehmensspitze zwar nicht so toll, denn Herr Z. ist so gar nicht sein Fall, aber er denkt sich: „Das Leben ist kein Ponyhof, die Chemie stimmt nicht. Na ja, die Arbeit ist gut und Herr Z. übt ja auch keine Kritik an meinem Führungsstil. Also wird es schon gehen.“ Dann wird er an einem Freitagnachmittag ins Büro des neuen Vorgesetzten gerufen.

Es geht ganz schnell

Tom H. hört die Worte: „Hiermit überreichen wir Ihnen die Kündigung. Wir begleiten Sie noch zum Arbeitsplatz. Sie können dort Ihren Platz aufräumen. Bitte geben Sie alle Sachen ab. Sie sind ab sofort freigestellt.
Tom H. wird leichenblass, ihm zittern die Knie. Auf seine Frage „Warum?“ erhält er nur fadenscheinige Antworten.

Die nächsten Tage und Wochen sind für ihn der Horror. Die Negativspirale nimmt zu. Die Selbstzweifel nagen an ihm. Immer und immer wieder geht er die Situationen durch. Und immer wieder kommt er zur Frage: „Was habe ich falsch gemacht?

Er zieht sich immer mehr in die Einsamkeit zurück und verliert den Lebensmut. Seine Frau ist völlig überfordert. Er geht zum Arzt. Der will ihn zur Psychotherapie schicken (bloß das nicht, denkt sich Tom H.) und nimmt das Rezept für ein Beruhigungsmittel mit. Seine besten Freunde machen sich Sorgen und wollen ihm helfen, doch sie wissen nicht wie…

Was ist passiert? Aufarbeitung im Executive Coaching

Irgendwann hört Tom H. auf den Tipp eines Freundes und kontaktiert mich. Wir treffen uns zu einem ersten 3 – 4 Stunden Termin in Köln. Eine neue Umgebung in einer anderen Stadt schafft Abstand von der aktuellen Situation. Seine erste Frage im Executive Coaching lautet „Warum? Was habe ich falsch gemacht?“.

Wir nehmen uns die Zeit und gehen erst einmal spazieren im benachbarten Park. Tom H. nimmt sich den Raum seinen Emotionen Luft zu machen. Er formuliert „Ich brauche jetzt einen echten Sparrings-Partner, der mir zuhört, mich ernst nimmt, der sich mit solchen Situationen auskennt und bei dem ich das Gefühl habe ein haltgebendes Gegenüber zu haben. Was ich gar nicht brauche, sind ‚Sprüche‘ wie „das wird schon.“ Er wirkt schon etwas entlastet.

Auf meine strukturierte Frage, was seit der Kündigung passiert ist, sagt Tom H.: „Nicht viel. Ich habe immer wieder nach einer Begründung gefragt, aber das, was ich gehört habe, hat mich nicht überzeugt. Ich fand es fadenscheinig. Aktuell klären die Anwälte die Abwicklung. Ich will nur noch Abstand haben.

Nach der ersten „Entladung“ ist die Zeit gekommen im ersten Termin die Ziele für den Coaching-Prozess zu formulieren und einen Plan zu entwickeln. Für Tom H. bedeutet dieses Vorgehen eine weitere enorme Entlastung. Er bekommt einen Rahmen und eine Struktur, die ihn aus dem inneren Chaos befreien kann.

Geplant ist erst einmal ein persönlicher Termin pro Monat. In der Zwischenzeit mailen wir bei Bedarf, um uns kurz auszutauschen. Ich empfehle Tom H. für die nächste Zeit ein kleines Reflexions-Tagebuch zu führen. Jeden Tag 5, max. 10, Minuten soll er die wichtigsten Gedanken und Emotionen aufschreiben. So muss sich sein Kopf nicht mehr mit diesen Gedanken beschäftigen.

Der PLAN: Wie geht es weiter?

Der konkrete Plan für Tom H. sieht folgendermaßen aus:

  1. Enttäuschung verarbeiten, Selbstzweifel bearbeiten
  2. Die konkreten Situationen mit dem letzten Chef reflektieren
  3. Klarheit schaffen, Machtspiele erkennen, Manipulation erkennen
  4. Eine Kommunikation nach außen entwickeln
  5. Plan und Strategie entwickeln, wie es für Tom H. jetzt weiter geht

Hierbei gehen wir intuitiv vor. An jedem Termin bearbeiten wir das Thema, was aktuell den größten Druck auslöst. So spürt Tom H. schneller das Gefühl der Erleichterung.

Spannend wird es, als wir uns die konkreten Situationen mit Herrn Z. anschauen. Wir analysieren die Situationen, wir beleuchten die Zusammenhänge und nehmen verschiedene Blickwinkel ein. Wir analysieren das GESAGTE und betrachten darüber hinaus die VERHALTENSEBENE. Hier geht es darum ganz genau hinzuschauen:

  • Passt es zusammen?
  • Was ist genau passiert?
  • Wer hat was gemacht?
  • Wie was die Reaktion darauf?

Tom H. wird bewusst, er muss hier jetzt genau hinschauen, um Licht ins Dunkle zu bringen.

Tatsächlich: Weil Tom H. keine verständlichen Antworten auf seine Fragen erhalten hat, hat er sich auf die wohlklingenden Worte oder auch auf „Nicht Gesagtes“ von Z. verlassen und nicht mehr auf das Verhalten geachtet. Er hat auf die feinen und versteckten Botschaften von Herrn Z. nicht gehört und Sein Bauchgefühl komplett zur Seite geschoben. „Au Backe, da habe ich mich ja tatsächlich selber blind gemacht in der Hoffnung auf die schöne heile Welt. Von werteorientierter Unternehmensführung zu reden heißt nun mal nicht, auch wertorientierte Unternehmensführung zu leben.“, murmelt Tom H. etwas bedrückt.

Machtspiele und Manipulation erkennen und aussteigen

Ich erkläre anhand SEINER konkreten Situationen wie er die dort vorhandenen Machtspiele erkennen und vor allen Dingen, wie er in Zukunft aus diesen aussteigen kann.

Tom H. verschafft sich Klarheit und einen Überblick, was denn tatsächlich zum Scheitern seiner Person geführt hatte. In seinem Falle lag es daran, dass sein neuer Vorgesetzter ganz andere Pläne für sein Fortkommen sah und Tom H. in seiner Art und Weise dazu nicht passte. Tom H. war als gestandener Top Manager und Inbegriff der werteorientierten Unternehmensführung tatsächlich den Machtspielen auf den Leim gegangen.

„Das hätte ich nie geglaubt, dass mich das noch mal so erwischt. Ich hatte angenommen, ich würde Machtspiele erkennen, doch da hatte ich mich wohl getäuscht.“

Er fragt: Soll ich noch mal das klärende Gespräch suchen? Wir überlegen, reflektieren noch mal die letzten Situationen und Tom H. erkennt für sich: Herr Z. ist verschlossen und kein Mann der Worte. Ein Gespräch macht keinen Sinn. Es geht ja darum, dass ich für mich die Situation verarbeite, dazu brauche ich das Gespräch mit Herrn Z. nicht mehr.

Tom H. gewinnt immer mehr Abstand zur Situation und so fällt es ihm auch vergleichsweise leicht, als wir im nächsten Termin über die Kommunikation nach außen sprechen. Er will die für ihn passendste Formulierung finden: „Unsere Vorstellungen des Führungsstils passten nicht überein.“ Kurz und schmerzlos, ohne Groll und Verdruss kann er das jetzt formulieren.

„Ich bin schon überrascht, denn ich habe mich ja mehrere Monate immer im Kreis gedreht und gegrämt und sah keinen Ausweg mehr, mein Selbstbewusstsein rutschte immer mehr in den Keller. Jetzt wo ich verstanden habe, um was es in diesem ‚Spiel‘ wirklich ging und welche Rolle ich da gespielt habe, bin ich im Inneren viel aufgeräumter, klarer und entspannter. Die Selbstzweifel sind wie weggeblasen.“

Eine Strategie entwerfen: Was ist der nächste Schritt

Die neue Strategie, wie es für Tom H. weitergeht, braucht etwas mehr Zeit und Raum. Wir arbeiten genau heraus, was seine Stärken, seine Motive, seine Besonderheiten und auch seine Wünsche an eine neue Position sind. In einem mehrstufigen Prozess wird er sich darüber immer klarer, während er innerlich stabiler wird. Er weiß jetzt, was er will, welches Unternehmen zu ihm passt und wie er dieses Unternehmen finden kann. Das erste Mal in seinem Leben wird ER aktiv und sucht sich das zu IHM passende Unternehmen aus.

In einem der letzten Coaching-Termine formuliert er:

„Ich hätte nie geglaubt, dass mit vergleichsweise wenig Aufwand so viel Wirkung entsteht. Hätte ich den Schritt ins Coaching doch eher gewagt. Ich hätte viel Zeit und Nerven gespart.“

Ergebnis: Das Happy-End

Souverän und gestärkt hat Tom H. nicht nur das „Scheitern“ verarbeitet, sondern auch einen klaren Plan, wie es für ihn weitergeht und welche Unternehmen und Position er sich suchen wird. Und er weiß jetzt genauer, wie er Machtspiele erkennen, und aus Machtspielen aussteigen kann.

Er ist selbstbewusst, durch die Erfahrungen gereift und schaut positiv in die Zukunft. Er hat wieder Kontakt mit seinem normalen Umfeld und trifft sich auch wieder mit den Kollegen aus dem vorletzten Unternehmen. Für die Kollegen aus dem letzten Unternehmen braucht er noch ein wenig mehr Zeit, aber für ihn ist klar, dass der Zeitpunkt kommen wird, wo „ich mit meinen alten „Jungs“, wie er sein Team nennt, „auch wieder angenehme Abende verbringen werde.“ Im letzten Termin formuliert er noch: „Und wenn ich die neue Position gefunden habe, dann arbeiten wir gleich wieder zusammen, damit der Start in die neue Rolle im neuen Unternehmen gut gelingt. Ich überlasse meinen Erfolg jetzt nicht mehr dem Zufall und der guten Hoffnung.

Fazit: Um etwas zu ändern, müssen Sie Machtspiele erkennen

Sie wünschen sich, dass es an der Spitze keine Intrigen, Machtspiele und Politik mehr gibt? Ja, diesen Traum habe ich auch, die Realität sieht jedoch – allem Kulturwandel zum Trotz – nach wie vor oft anders aus. Umso wichtiger ist es, Machtspiele frühzeitig zu erkennen und aus diesen auszusteigen.

Dann kann es gelingen, dass Sie die Zukunfts-, Leistungs- und Arbeitswelt nach Ihren Vorstellungen entwickeln und an der Spitze führen, ohne sich zu verbiegen. Ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen aufbauen und eine zufriedene Mannschaft entwickeln – zum Vorteil für Sie selbst, dem Unternehmen und Ihren Kunden.

Der von mir sehr geschätzte Geschäftsführercoach Bernd Geropp hat vor Kurzem ein Interview mit mir zu diesem Thema geführt. Hier können Sie das Gespräch als Podcast anhören.

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

Gudrun Happich

PS: Sie haben mit Machtspielen im Büro zu kämpfen und wissen nicht, wie Sie aus der Situation aussteigen können? Kontaktieren Sie mich und wir entwerfen gemeinsam eine Strategie, die Ihnen die Freude an Ihrer Führungsposition zurück gibt!

Foto von tom balabaud von Pexels

Executive-Coach Gudrun Happich schreibt auch bei
CIO Magazine
Harvard Business Manager