Der Leistungsträger - Blog

Im letzten Artikel haben Sie erfahren, welche 6 Fehler dazu führen als Vorstand bzw. als Top-Manager entlassen zu werden.

Wenn Sie hautnah eine Kündigung erlebt haben, was liegt da näher, als sich selbst zu fragen: „Bin ich jetzt der nächste, der gekündigt wird? Wie kann ich das verhindern?“ Und auch wenn Sie es nicht live mitbekommen haben, stellt sich in Veränderungszeiten immer wieder die Frage: Wie kann ich eine Kündigung vermeiden?

Daher gehen wir heute einen Schritt weiter: Sie erhalten 4 konkrete Tipps, die verhindern, dass Sie selbst gekündigt werden. Sie werden durch ein konkretes Praxisbeispiel geführt. Anschließend wissen Sie ganz genau, was Sie jetzt zu tun haben.

Praxisbeispiel: Henry M. „Ich will nicht gefeuert werden!“

Zunächst schauen wir uns noch einmal die Situation von Henry M. an:

Henry M., Anfang 40, ist Mitglied der Geschäftsleitung in einem weltweit 20 TSD Mitarbeiter großen Unternehmen. Er ist seit knapp einem Jahr in dieser Position mit dieser Herkulesaufgabe betraut: „Bringen Sie diesen sehr schlechten Geschäftsbereich auf die Straße. Die Performance ist grottenschlecht und es ist IHRE Aufgabe, dass der Bereich wieder wirtschaftlich erfolgreich wird. Wie Sie das machen ist mir wurscht. Hauptsache das Ergebnis passt.“

Für Henry M. ist diese Herausforderung spannend genug, um die Position als Mitglied der Geschäftsleitung anzunehmen. Seine Vorstellungen: es soll ein Weg des „Miteinanders“ sein. Er will die Mitarbeiter für eine große Vision begeistern, sie für eigenverantwortliches Denken und Handeln interessieren und gemeinsam mit der Mannschaft den Wandel zur werteorientierten Unternehmensführung vorantreiben. Gute und moderne Führung sind für ihn die Schlüsselbegriffe. Er ist guten Mutes und lässt sich schon vor Antritt der neuen Position von mir als Executive Coach für Leistungsträger an der Unternehmensspitze begleiten. Warum? Er will nämlich seinen Job gut machen. Wie wichtig diese Begleitung ist, werden wir später noch erläutern.

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Werde ich gekündigt? – was kann ich tun?

Henry M. hat nun am Beispiel mit seinem Vorstand, Herrn Zahnapfel, festgestellt, wie schnell maßgebliche Personalentscheidungen im Unternehmen getroffen werden können. Sofort denkt er: Bin ich der Nächste? Habe ich möglicherweise auch Anfängerfehler gemacht? Immerhin bin ich ja auch in der Situation, dass ich einen Geschäftsbereich verändern soll. Was kann ich tun, damit mich nicht Gleiches ereilt?

Gemeinsam analysieren und reflektieren wir das letzte Jahr, also die Zeit, seit Henry M. bereits als Mitglied der Geschäftsleitung im Unternehmen ist.

  • Wie hat er sich verhalten?
  • Wie haben seine Mitarbeiter darauf reagiert?
  • Wie seine Kollegen auf gleicher Ebene, wie seine Vorgesetzten?

Im Ergebnis können wir festhalten: Natürlich gab es hier und da Auseinandersetzungen und unterschiedliche Vorstellungen.
Aber Henry M. kommt zu der Schlussfolgerung: Anfängerfehler wie Herr Zahnapfel hat er nicht begangen. „Puh, Glück gehabt!“ Ein Lächeln huscht über sein Gesicht.

4 konkrete Tipps: Was müssen Sie tun, um gekündigt zu werden?

Henry M. ist beruhigt. Aber Sie selbst möchten sicherlich wissen, ob Sie den ein oder anderen Führungsfehler begangen haben, so dass Sie auf der „Abschussliste“ stehen, oder?

Dazu erarbeiten wir im nächsten Schritt einen Kriterienkatalog. Diesen wichtigen Fragestellungen kann sich Henry M. als Mitglied der Geschäftsleitung stellen. Aber Sie selbst können Sie sich auch stellen, wenn Sie Vorstand, Mitglied der Geschäftsleitung oder im C-Level sind.

Ich drehe den Aspekt als erstes um: Sprich: „Was müssen Sie tun, um gekündigt zu werden?“
Ist dieser Schock verdaut, dann erfahren Sie: „Wie Sie es stattdessen besser machen können.“
Diese Aspekte helfen Ihnen, um immer wieder herauszufinden: Bin ich noch auf Kurs? Wie erkenne ich, ob es mich auch treffen könnte? Bin ich kurz davor gekündigt zu werden?

Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn Sie den Weg zur werteorientierten Unternehmensführung im Unternehmen voranbringen möchten.

1. Tipp: Glauben Sie Gerüchten

Die Gerüchteküche ist in jedem Unternehmen ein gefährliches Spiel. Oft ist man bei den Meetings nicht dabei, sondern „hört“ nur, was „da“ gelaufen ist. Sie merken schon. Da muss gar nichts „Wahres“ dabei sein und Gerüchte verbreiten sich deutlich schneller und als eine wichtige Information im Intranet.

Wie machen Sie es besser?

Schaffen Sie sich ein Vertrauensnetzwerk von mindestens 2 – 3 „Informanten“. Also Menschen, die an unterschiedlichen Bereichen im Unternehmen Ihre Funktion haben. Im Zuge dessen besitzen sie auch einen unterschiedlichen Zugang und somit Zufluss von Informationen. Wenn es sich um wichtige „Dinge“ handelt: Gleichen Sie die möglicherweise verschiedenen Informationen, die Sie von ihren Informanten erhalten ab und beurteilen Sie: Welche Information habe ich aus verschiedenen Quellen erhalten?
Stimmen die Informationen überein?

Leiten Sie daraus ab, welche Informationen eher Wahrheitscharakter haben und welche nicht.

2. Tipp: Machen Sie alles allein

Ich hoffe Ihnen ist klar, dass Sie an der Spitze eines mittleren bis großen Unternehmens niemals große Entwicklungen alleine bewältigen können.

Wie machen Sie es besser?

Machen Sie sich nichts vor. Wenn Sie maßgebliche Veränderungen im Unternehmen voranbringen wollen, finden das nicht unbedingt alle Mitarbeiter im Unternehmen gut. Dann brauchen Sie mindestens einen Unterstützer und Förderer.

Einer meiner besten Mentoren und Ausbilder: Prof. Dr. Fritz Simon hat mal gesagt: „Wenn ich eine Veränderung voranbringen möchte, dann gibt es nur 2 Möglichkeiten: Entweder stehe ich als alleiniger Chef an der Spitze des Unternehmens, dann kann ich es mit „Anordnung“ versuchen – vielleicht gelingt´s. Wenn ich in dieser Position nicht bin, dann brauche ich mindestens einen, der meine Idee genauso gut findet wie ich. Ich habe also einen Unterstützer und Förderer.“ Ich ergänze gerne: „gut ist ein Unterstützer und Förderer, der im Unternehmen was zu sagen hat.“

3. Tipp: Gehen Sie davon aus, dass jeder Veränderung will

In der aktuellen Veränderungssituation höre ich nahezu immer: Die Veränderung muss erfolgen. Wir wollen uns verändern. Wir stehen alle dahinter. Doch, wenn es dann konkret wird, schert der ein oder andere aus und macht genau das Gegenteil von dem, was vorher in „blumigen“ Worten erzählt wurde.

Wie machen Sie es besser?

Bitte schauen Sie genau hin: Wo will das Unternehmen hin? Wirklich?
Sie kennen aus einem meiner letzten Blogartikel den Unterschied zwischen sagen, meinen und entsprechend handeln.

Hören Sie sich genau an:

Wer sagt in welcher Situation was?
Wem sagt er das?
Wie sagt er das?
Wie ist das spätere Handeln?

Welchen Einfluss hat diese Person – konkret? Ist sie der Vorantreiber?

An dem Verhalten der „Schlüsselpersonen“ erkennen Sie leichter, wo das Unternehmen wirklich hinwill. Jetzt!!

4. Tipp: Glauben Sie daran, das der Vorstandsvorsitzende der Hauptentscheider ist

Wenn Sie sich das Organigramm Ihres Unternehmens anschauen, dann werden Sie feststellen, dass es i.d.R. EINE höchste Position. Das ist der Vorstandsvorsitzende, oder der Sprecher der Geschäftsführung oder der Aufsichtsratsvorsitzende oder jemand anders. Natürlich denken Sie: das ist der Hauptentscheider! Doch meine Erfahrung zeigt: Zwischen Position  und Einfluss liegen häufig genug Welten.

Wie machen Sie es besser?

Bitte schauen Sie einmal genau hin und überlegen Sie sich:  Wer trifft in Ihrem Verantwortungsbereich die tatsächliche Entscheidung?
Überlegen Sie bitte, wer in Ihrem Einflussbereich die tatsächlichen Entscheidungen trifft. Das ist nicht unbedingt der Ranghöchste, kann es aber sein. In unserem Beispiel haben wir festgestellt, dass es der CEO ist. In anderen Fällen kann das auch schon mal jemand aus dem Aufsichtsrat sein. Ein langgedienter Mitarbeiter, oder auch der Mentor… dies bekommen Sie leichter raus, wenn Sie genau beobachten: Wie finden Entscheidungsprozesse im Unternehmen statt?

Henry M. kommt manchmal bei diesen Kriterien ganz schön ins Schwitzen. „So habe ich darüber ja noch nie reflektiert. Ich wäre ja noch nicht mal auf solche Fragen gekommen. Und ich bin auch echt froh, dass wir das gemeinsam machen, denn ich selbst hätte deutlich länger dafür gebraucht. Jetzt bin ich klar, aufgeräumt und weiß, wie ich meine Blicke schärfen kann. Ich fühle mich gut gerüstet“. Henry M. ist sich übrigens bewusst geworden:  Seine Angst als nächstes gekündigt und entlassen zu werden, ist zum jetzigen Zeitpunkt unbegründet.

Damit Sie nicht gekündigt werden – was haben Sie jetzt zu tun?

Zusammenfassend können wir festhalten, dass Sie sich mit den folgenden Punkten gut darauf vorbereiten können, ob Ihr Stuhl wackelt:

  • Reflektieren Sie Ihr eigenes Führungsverhalten:
    Sind Sie in einer neuen Rolle, vermeiden Sie bitte auf jeden Fall „Anfängerfehler“.
  • Nutzen Sie die oben genannten Reflexionsfragen, um Ihren Blick in der aktuellen Situation zu schärfen.
  • Achten Sie bei allem immer auf 3 Ebenen:
    Was wurde gesagt?
    Was war das Verhalten?
    Was sagt Ihr Bauchgefühl?

Sie merken schon, insbesondere als Leistungsträger an der Unternehmensspitze ist es gut, einen scharfen analytischen Verstand zu haben, doch das allein reicht nicht aus. Beziehen Sie auch immer Ihr Bauchgefühl ein, trainieren Sie Ihre Intuition. So werden Sie eine große Chance haben in Zeiten des Veränderungsdrucks auf dem Weg zu einer werteorientierten Unternehmensführung die Nase vorn zu haben.

Ich drücke Herrn M. auch weiterhin die Daumen! Ich hoffe, Sie haben an der einen oder anderen Stelle einen wertvollen AHA-Moment erlebt und fühlen sich gewappnet auf Ihrem Weg an der Spitze, egal ob als Geschäftsführer, C-Level Manager, Vorstand oder Top Manager.

Fazit: Die beste Vorsorge, damit Sie nicht gekündigt werden.

Bereiten Sie sich auf die neue Rolle bestens vor

Machen Sie es so wie Henry M. Mitglied der Geschäftsleitung:
Henry M. will einen seinen Job gut machen. Er weiß, dass es schwierig ist in der Fülle von Prioritäten zu navigieren. Letztlich ist er an Unternehmensspitze einsam mit hoher Verantwortung. „Ich will mir frühzeitig eine Gegenkraft und vor allen Dingen Souveränität aufbauen: Daher hole ich mir externen Rat. Ich weiß mittlerweile, dass jede gute Spitzenführungskraft „draussen“ Sparringspartner und Vertraute hat, mit der sie die Themen aus dem Alltag durchsprechen kann“. Für Henry M. ist dieses Vorgehen das Normalste auf der Welt. Wir werden noch feststellen, wie wichtig diese Entscheidung für ihn sein wird.

SparringsPartnerschaft in ein Committment.

Damit Henry sein Ziel erreicht treffen wir uns ca. einmal im Monat für einen persönlichen Termin von ca. 3 – 4 Stunden in Köln oder auch online. Raus aus dem Alltag, um mit voller Konzentration an den aktuell wichtigen Themen arbeiten zu können. Sein Ziel: reflektieren und konkrete Antworten und Lösungen zu finden. Während seiner Umsetzung mailen wir zwischendurch, wenn es was Dringendes zu besprechen gibt. Unsere Arbeit verläuft konstruktiv und die Ergebnisse werden immer besser – und für alle Beteiligten auch sichtbar: Die Motivation in seiner Mannschaft steigt, die Ergebnisse verbessern sich, die Kundenbeschwerden nehmen deutlich ab und die innovativen Vorschläge seiner Mitarbeiter nehmen zu. Natürlich kümmern wir uns in der Zusammenarbeit auch um die „hohe Schule der Politik“ Wie erkenne ich Machtspiele an der Unternehmensspitze? Wie gehe ich damit um? Wie steige ich aus?

Das ist aus meiner Sicht die beste Prävention, die Sie nutzen können, um niemals sagen zu müssen: „Ich wurde gekündigt!“  Einer meiner Klienten hat es mit seinen Worten so formuliert: „Für mich ist die SparringsPartnerschaft mit Ihnen meine Lebensversicherung!“.

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

Gudrun Happich

P.S. Haben Sie auch ein Führungs-Problem, das Sie bisher nicht lösen konnten? Dann buchen Sie die 1:1 C-Level-Transformation oder kommen zu Leaders Lap – Ihr Sprung in die nächste Liga – mein Online Gruppeprogramm für erfahrene Führungskräfte. Wir finden für Ihre individuellen Herausforderungen an der Führungsspitze Lösungen, die ganz allein für Sie gemacht sind und wirken. Versprochen! Schreiben Sie mir einfach eine Mail an info@galileo-institut.de.

Bildquelle: Depositphotos #9400108 / olly18

Executive-Coach Gudrun Happich schreibt auch bei

CIO
Harvard Business Manager