Delegieren von Aufgaben - 6 entscheidende Fragen

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Dieser Eintrag ist Teil 1 von 2 aus der Blogreihe Delegieren

Delegieren von Aufgaben ist wohl eine der Hauptführungskompetenzen, egal ob junge Führungskraft oder alter Hase, egal ob „old“ School traditionelles Unternehmen oder hippes Start-Up mit moderner Führungskultur. Delegieren bedeutet: Aufgaben, Verantwortung oder Kompetenzen an andere zu übertragen. Doch die Erfahrung zeigt: Bei so gut wie jedem Chef ist hier noch ein Riesenverbesserungspotential. In diesem Artikel erfahren Sie wie Sie Aufgaben „richtig“ delegieren.

  • Warum überhaupt delegieren?
  • Vorteile von wirksamem Delegieren
  • Bittere Realität: Nur 20 Prozent der Arbeitszeit wird geführt
  • Delegieren lernen: Ein Beispiel aus der Praxis
  • Aufgaben delegieren: 2 Grundvoraussetzungen:
  • Delegieren von Aufgaben mit den sechs «W-Fragen»
  • Das Wichtigste zum Thema Delegieren von Aufgaben! – im Video

Warum überhaupt delegieren?

Wofür werden Sie als Führungskraft eigentlich bezahlt? Genau: Dass Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Ziele erreichen. Ihr eigener Job ist es zu führen. Dabei schaffen Sie den Mitarbeitern den Rahmen, dass diese die Aufgaben umsetzen können. Leider ist das einfacher gesagt als getan.

Vielleicht steht ein wichtiges Kundengespräch an. Sie wollen kein Risiko eingehen und daher führen Sie das Gespräch selbst. Vielleicht sogar dann, wenn es Mitarbeiter in Ihrem Team gibt, die dafür hoch qualifiziert sind. Das kennt wohl jeder von uns und es ist allzu verständlich. Bringt Ihnen aber mittel- bis langfristig nur Nachteile.

Milliardenunternehmer Richard Branson formulierte mal

Nur wer Aufgaben abgibt, kann mit seinem Unternehmen wachsen. Denn auch wenn das für viele Unternehmer eine unglaubliche Vorstellung ist: Man kann nicht alles selbst machen – und muss auch mal die Kontrolle abgeben.

Vorteile von wirksamem Delegieren

Wer delegiert kann effizienter und effektiver arbeiten. Langfristig gewinnen Sie deutlich mehr Zeit, die Sie für wichtige andere Aufgaben nutzen können. So können Sie z.B. die Strategie und Vision für das Unternehmen entwickeln.

Sie konzentrieren sich auf Ihre Führungsaufgaben und fokussieren Ihre Kräfte. Sie behalten den Überblick über die Aufgaben Ihrer Mannschaft und stehen als „Feuerwehr“ für schwierige Entscheidungen zur Verfügung. Als Führungskraft werden Sie besser, weil Ihre Mitarbeiter als Spezialisten sich um die Inhalte und die „beste“ Umsetzung kümmern können. Außerdem erhöhen Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter.

Und ein weiteres Argument kommt notwendigerweise hinzu: Spätestens jetzt in der „neuen“ Führungswelt brauchen Sie Mitarbeiter die mitdenken, die Eigenverantwortung übernehmen und entsprechend handeln. Sie brauchen solche Mitarbeiter, damit Sie Ihren eigenen Verpflichtungen als Führungskraft nachkommen können.

Die Arbeitswelt ist viel zu komplex, als dass Sie alles alleine tun können. Während es früher vielleicht eine „nice-to-have“ Führungsfähigkeit war, damit Sie mehr Zeit gewinnen, wird diese Führungskompetenz heute zu einem „must-have“ – wollen Sie den Anschluss nicht verlieren.

Bittere Realität: Nur 20 Prozent der Arbeitszeit wird geführt

Erst am Freitag habe ich eine aktuelle Untersuchung des Forschungsinstituts Forsa gelesen, wonach Manager der mittleren Führungsebene nur 20 Prozent ihrer Arbeitszeit mit der Führung ihrer Mitarbeiter verbringen. Das sind täglich ca. 1,5 Stunden bei einem 8 Stunden Tag. Wieviel Zeit verbringen Sie mit Führung?

Obwohl die Vorteile auf der Hand liegen, verstricken sich nach meiner Erfahrung die meisten im Tagesgeschäft, vertiefen sich zu sehr in fachliche Themen. Sprich: Sie delegieren und führen nicht, wie es eigentlich in ihrer Aufgabe von ihnen erwartet wird. Das betrifft sowohl die „frisch“ ernannten Führungskräfte, als auch viele erfahrene Führungskräfte.

Das Potential der Mitarbeiter nutzen

Auch, wenn kurzfristig einiges fürs Selbermachen spricht: Sie als Chef haben die größere Erfahrung, meist können Sie die Aufgabe deshalb schneller und besser lösen. Hinzu kommt, dass viele ihren Know-how-Vorsprung verteidigen. Sie sichern sich eine gewisse Alleinstellung, indem sie signalisieren: «Ich bin der Beste, ich bin unersetzbar!»

Doch Sie wissen es längst: Auf längere Sicht überwiegen die Nachteile. Die Mitarbeiter werden immer mehr «abgehängt», sodass es für die Führungskraft immer schwieriger wird, ein schlagkräftiges Team aufzubauen, das Potential der Mitarbeiter zu stärken und zu nutzen und so gemeinsam die gesteckten Ziele zu erreichen. Aber: wie gesagt, die Aufgabe der Führungskraft ist gemeinsam mit Mitarbeitern die Ziele zu erreichen und nicht, die Ziele selbst zu erreichen.

Delegieren lernen: Ein Beispiel aus der Praxis

Der Entwicklungsleiter in einem Maschinenbauunternehmen erledigte tagsüber das Organisatorische, während er seine – wie er meinte – «eigentliche Arbeit» in die Zeit nach Feierabend legte. Eine Überlebensstrategie, die mir als Executive Coach sehr häufig geschildert wird.

Als Führungskraft betreute er zehn Mitarbeiter und fünf Themengebiete. «Im Moment können Sie noch alle fünf Themengebiete selbst bedienen, weil Sie so fit sind», gab ich im Führungskräfte Coaching zu Bedenken – und regte an: «Wäre es nicht viel besser, daraus fünf Projekte zu machen, die Sie an Ihre Mitarbeiter abgeben? Ihre Aufgabe wäre es dann, sich immer wieder einzuklinken und zu prüfen, wie die Mitarbeiter zurechtkommen und vorgehen.»

Der Entwicklungsleiter folgte diesem Gedanken. Er definierte seine Rolle neu, machte Führung zu seiner eigentlichen Aufgabe. Anstatt selbst in die Details der fachlichen Arbeit abzutauchen, behält er heute den Überblick über alle fünf Projekte.

Aufgaben delegieren: 2 Grundvoraussetzungen:

  1. Wechseln Sie die Perspektive
    Den Überblick behalten, die Projekte erfolgreich steuern, Vernetzungen herstellen, Schnittstellen managen – darin liegen die Aufgaben und Kompetenzen einer Führungskraft. Diese sind mindestens so wertvoll wie die detailgenaue Expertenkompetenz. Der entscheidende Ratschlag für viele Führungskräfte lautet daher: Wechseln Sie die Perspektive – vom Experten zur Führungskraft. Nicht wenn Sie selbst, sondern wenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe fachlich gut ausführt, verdienen Sie Anerkennung.
  2. Loslassen und Vertrauen lernen!
    Einer der Schlüssel hierzu lautet „Loslassen und Vertrauen lernen!“ Machen Sie Ihre Mitarbeiter lieber entscheidungskompetent und groß, anstatt sie durch Kontrolle klein und abhängig zu halten. Übertragen Sie ihnen Verantwortung und sorgen Sie dafür, dass jeder das tun kann, was seinen Fähigkeiten am besten entspricht. Das braucht am Anfang etwas Zeit, lohnt sich aber auf jeden Fall. Für Sie selbst und für die Mitarbeiter.

Übrigens Mikromanagement ist der Inbegriff von Kontrolle und unterbindet jedwede Form von eigenständigen und mitdenkenden Mitarbeitern. (Mitarbeiter lieben Leadership und hassen Micromanagement).

Delegieren von Aufgaben mit den sechs «W-Fragen»

Um erfolgreich delegieren zu können, brauchen Sie einen klaren Delegationsauftrag. Im Führungskräfte-Coaching hat es sich bewährt die folgenden sechs „W-Fragen“ zu beantworten, um einen klaren Delegationsauftrag zu erarbeiten:

  • Was?
    Definieren Sie die Aufgabe, die Sie delegieren wollen. Generell sollten Sie zwischen einmalig und wiederholt anfallenden Aufgaben unterscheiden. Delegieren erfordert zunächst einen hohen Aufwand. Es lohnt sich deshalb vor allem bei wiederholt anfallenden Aufgaben.
  • Wer?
    Auch wenn Sie selbst der „Beste“ sind. Fragen Sie sich: gibt es jemand, der die Aufgabe genauso gut oder sogar noch besser machen könnte?
    Stellen Sie fest, welche Anforderungen die Aufgabe stellt und welche Qualifikationen sie erfordert. Überlegen Sie dann, wer aus Ihrem Team der Richtige für die Aufgabe sein könnte. Legen Sie fest, wer die Aufgabe übernehmen soll.
  • Warum?
    Reflektieren Sie, warum Sie gerade diesem Mitarbeiter die Aufgabe übertragen wollen. Klären Sie Ihre Motivation: Warum möchten Sie diesen Mitarbeiter mit der Aufgabe betrauen? Spielen neben fachlichen auch soziale Aspekte eine Rolle? Was halten Sie von dem Mitarbeiter, welche Erfahrungen haben Sie mit ihm schon gemacht? Was genau erwarten Sie jetzt von ihm?
  • Wie?
    Legen Sie fest, welche Befugnisse der Mitarbeiter erhält, welche Vorgaben er einhalten muss und wie oft Zwischengespräche stattfinden sollen. Erklären Sie dem Mitarbeiter nun die Aufgabe und das damit verfolgte Ziel.
    Wenn Sie eigene Erwartungen und Vorstellungen haben, dann sollten Sie diese jetzt einbringen. Fragen Sie dann nach den Ideen und Vorstellungen des Mitarbeiters: Wie möchte er vorgehen? Definieren Sie schließlich den Spielraum, den der Mitarbeiter bei der Ausführung der Aufgabe erhält: Welche fachliche Verantwortung und welche Befugnisse erhält er? Legen Sie fest, in welchen Abständen Feedbacks stattfinden sollen.
    Achtung, wenn Sie eine Aufgabe an einen Teamleader oder sogar ein ganzes Team abgeben:
    Geben Sie den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich einzubringen. Achten Sie darauf, dass der Teamleader offen ist für neue Ideen, die aus seiner Mannschaft kommen. Es geht darum als Mannschaft das Problem zu lösen. Ist das Team so dynamisch und vielfältig, dass verschiedene Stärken zur Geltung kommen? Sorgt der Teamleader dafür, dass die Mitglieder des Teams offen kommunizieren und an einem Strang ziehen. Oder sind es eher viele Einzelkämpfer?
  • Womit?
    Legen Sie die Ressourcen fest, die der Mitarbeiter für die Aufgabe noch benötigt. Gemeinsam mit dem Mitarbeiter überlegen Sie, welche Hilfsmittel, Unterlagen oder andere Unterstützung er für die Umsetzung seiner Aufgabe erhält.
  • Wann?
    Legen Sie fest, bis wann die Aufgabe erledigt sein muss. Besprechen Sie den Zeitplan – und bestimmen Sie den Endtermin sowie Termine für Zwischengespräche.

Aus den Ergebnissen der sechs W-Fragen können Sie nun den Delegationsauftrag formulieren und die Aufgabe offiziell an den Mitarbeiter oder den Mitarbeiter mit seinem Team übergeben.
Jetzt können Sie selbst wieder Ihren Führungsaufgaben nachkommen: Sie sind präsent und ansprechbar und sorgen dafür, dass Sie den Rahmen schaffen, damit Ihr Mitarbeiter oder auch das Team ihre delegierten Aufgaben wirksam umsetzen können.

Das Wichtigste zum Thema Delegieren von Aufgaben! – im Video

In diesem Video präsentiere ich Ihnen noch einmal einige wichtige Punkte zum Thema Delegieren von Aufgaben.

Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern und delegieren Sie! Nur so können Sie das volle Potential Ihrer Mitarbeiter nutzen, ein tolles Team aufbauen und mit vereinter Kraft die gesteckten Ziele erreichen.

Fazit:

Delegieren von Aufgaben hört sich leicht an. In der Praxis gestaltet es sich häufig schwieriger als gedacht. Sofern Sie sich bewusst sind, das Sie als Führungskraft an den GESAMTERGEBNISSEN Ihrer Mannschaft gemessen werden und nicht an Ihrer Einzelleistung, fällt es oft leichter sich mit professionellem Delegieren zu beschäftigen. Wechseln Sie die Perspektive und lernen Sie zu vertrauen – in die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter bzw. Ihres Teams. Die 6-W-Fragen helfen Ihnen, ein Team aufzubauen, an das sie Ihre Aufgaben delegieren können. Je besser Sie delegieren, umso mehr Zeit finden Sie für Ihren eigentlichen Job als Führungskraft: Ihre Mannschaft zu guten Ergebnissen FÜHREN.

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

Gudrun Happich

P.S. Im nächsten Beitrag dieser Blogserie erhalten Sie zwei ungewöhnliche “Delegieren-Checklisten”, die Ihnen den Arbeitsalltag leichter machen und Raum zum Delegieren schaffen. Tragen Sie sich gerne hier in den Blogverteiler ein und Sie erhalten alle neuen Blogartikel bequem in Ihr E-Mail Postfach.

Bild: Depositphotos #61504029 ©ginasanders

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Executive-Coach Gudrun Happich schreibt auch bei

CIO
Harvard Business Manager