Delegieren lernen mit zwei ungewöhnlichen Delegieren-Checklisten

Der Leistungsträger - Blog

Dieser Eintrag ist Teil 2 von 2 aus der Blogreihe Delegieren

Delegieren ist eine der zentralen Führungsaufgaben, sozusagen eine Königsdiziplin. Dennoch fällt es den meisten sehr schwer delegieren zu lernen. Heute finden Sie eine Checkliste, der ganz anderen Art, die es Ihnen leichter macht zu delegieren.

Was delegieren so schwer macht.

Delegieren gehört zu den Kernaufgaben einer Führungskraft und dennoch tun sich viele schwer damit. In meinen Führungskräftecoachings ist das eins der Standardthemen, und zwar ganz egal, ob jemand „Führungs-Frischling“ ist oder schon zu den alten Hasen gehört. Im Grunde tauchen immer wieder dieselben drei Motive auf, wenn es um Probleme mit dem Delegieren geht:

  • Die Führungskraft möchte beste Qualität abliefern. Sie traut ihren Mitarbeitern nicht zu, die Aufgabe pünktlich und erfolgreich zu lösen. Aus Angst, es könnte schiefgehen, übernimmt sie den Job dann lieber selbst. Hinter dieser Haltung steht die Überzeugung „Ich kann es ja doch am besten!“ – jedenfalls gerade jetzt, wo es drauf ankommt.
  • Die Führungskraft möchte ihre Alleinstellung verteidigen – nach dem Motto „Wenn ich der Beste bleiben will, muss ich eben auch alles alleine machen.“ Wer so denkt, befürchtet insgeheim, dass seine Mitarbeiter an ihren Aufgaben soweit wachsen könnten und sich so viel Know-how aneignen, dass sie am Ende womöglich die Führungskraft überrunden.Das ist übrigens eine Angst, die viele Führungskräfte teilen, auch wenn sie normalerweise mit niemandem darüber reden. Wenn ich aber im Coaching formuliere, dass viele so denken, reagieren meine Klienten erleichtert, weil sie erkennen, dass sie mit so „uncoolen“ Gedanken nicht allein sind. Dabei finde ich diese Angst völlig nachvollziehbar. Man muss nur schauen, dass man dafür den richtigen Umgang findet.
  • Mancher Leistungsträger, der in eine Führungsposition aufsteigt, hat sich bisher über seine fachlichen Leistungen definiert. Nun beschleicht ihn mit einem Mal das Gefühl, dass er „nur noch“ organisiert. Und er hat dann das Gefühl, dass seine Leistung im Grunde nichts mehr wert ist.Bislang war es eben die fachliche Kompetenz, seine Funktion als Experte, die zählte. Jetzt fällt es ihm schwer zu begreifen, dass sein Job nun tatsächlich in der Mitarbeiterführung besteht. Er denkt noch immer, dass die fachliche Arbeit den wirklichen Wert ausmacht, und deshalb hält er an ihr fest.

Ein paar ungeliebte Wahrheiten

Bevor wir über darüber sprechen, wie Sie delegieren lernen können, noch einige Hinweise, die manche vielleicht nicht gern hören. Manches muss man sich einfach mal vor Augen halten, um sich für neue Lösungswege zu öffnen, zum Beispiel folgende Wahrheiten:

  • Ich kann nicht alles alleine schaffen, egal wie schnell oder wie gut ich bin – dies ist insbesondere für die Perfektionisten unter uns eine wichtige Botschaft.
  • Ich kann auch die dringenden Dinge ohne Delegation nicht allein bewältigen.
  • Multitasking ist out – übrigens auch für Frauen.
  • Was ich an wichtigen Dingen nicht ernst nehme, fällt mir später auf die Füße – mindestens 30 % meiner Zeit geht anschließend für Nachbesserungen oder das Kitten von emotionalen Brennpunkten bzw. Konflikten drauf.

Delegieren lernen am Beispiel der Natur: Der Fluss – Alle ziehen an einem Strang…

Ein wunderbares Beispiel für die hohe Kunst des Delegierens ist die Selbstregulierungskraft eines naturbelassenen Flusses. Gibt es eine Störung in diesem natürlichen System, etwa weil eine Fabrik Abwasser einleitet, verfügt es über erstaunliche Selbstheilungskräfte. Hoch spezialisierte Kleinstlebewesen und Stoffwechselprozesse säubern das Wasser, lösen also das Problem, um den Organismus als Ganzen nicht zu gefährden.

…weil sie ein gemeinsames Ziel haben

Warum funktioniert diese Selbstregulierung des Flusses so gut? Weil alle Beteiligten des natürlichen Systems Fluss ein Ziel, eine Richtung haben: das Meer. Alle Beteiligten ordnen sich diesem Ziel unter und können sich darauf verlassen, dass jeder seine Aufgabe dabei erfüllt. Dieses implizite Vertrauen macht das System verlässlich und stark.

Vertrauen statt Kontrolle

Auch ein Unternehmen kann sich als System selbst regulieren, wenn alle Beteiligten auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind und die Möglichkeit haben, ihre Stärken mit Blick auf dieses Ziel einzusetzen.

Konkret heißt das: Ist das gemeinsame Ziel bekannt und hat die Führungskraft Vertrauen in die Fähigkeiten, die Ressourcen und das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter, werden die Mitarbeiter sich an diesem Ziel ausrichten und sich dafür engagieren.

Es entsteht eine stabile und leistungsfähige Mannschaft, bei der die Mitarbeiter mitdenken, auf unerwartete Ereignisse reagieren – und sich dafür einsetzen, immer das Beste zu erreichen.

Meine Empfehlung als Executive Coach und ehemalige Führungskraft lautet:

Folgen Sie dem Beispiel des Flusses! Machen Sie Ihre Mitarbeiter lieber entscheidungskompetent und groß, anstatt sie durch Kontrolle klein und abhängig zu halten. Übertragen Sie ihnen Verantwortung und sorgen Sie dafür, dass jeder das tun kann, was seinen Fähigkeiten am besten entspricht. Und vertrauen Sie dann auf das System. Sie können nun davon ausgehen, dass es von selbst seine größtmögliche Leistungsfähigkeit entfaltet. Mit den 6-W-Fragen können Sie leichter einen Delegationsauftrag erstellen und Aufgaben delegieren.

Delegieren-Checkliste Nr. 1 – wie es leichter wird zu delegieren.

Zunächst ein paar Ideen und Lösungsansätze zum Thema Delegieren.

  • Erkennen Sie, dass die wichtigen Dinge – also die mit dem wirksamsten Hebel – unbedingt Vorrang haben müssen.
  • Definieren Sie die wichtigen Dinge und nehmen Sie sich dafür eine regelmäßige Auszeit.
  • Arbeiten Sie in rollen- und modusbezogenen Blöcken, weil insbesondere der Wechsel zwischen den einzelnen Rollen unnötig viel Zeit und Kraft kostet. In der Regel lässt sich die Zeit für strategische Arbeit sowie Spezialisten- und Reflexionsaufgaben vergleichsweise gut planen.
  • Bauen Sie 30 % Pufferzeit ein, weil sowieso das ein oder andere schief geht. Dafür empfehle ich eine einfache Rollen-Checkliste, die leicht umzusetzen und einzuhalten ist. Denn an alle Vorhaben, die Sie nur im Kopf speichern, müssen Sie sich aktiv erinnern – das kostet Zeit und Kraft, erst recht bei noch ungewohnten Abläufen und Themen, weil ja auch der „innere“ Schweinehund noch überwunden werden will.
Ein Zeitplan-Rollen-Schema für einen Leistungsträger mit Führungsaufgaben (natürlich individuell anzupassen):

Ihr Plan sollte ca. 40 Stunden nicht überschreiten – die Realität liegt dann wohl bei 48 – 55 Stunden. Denken Sie daran: mehr als 60 Stunden sollte die echte Ausnahme sein, auch wenn Sie zur Firmenleitung zählen.

Davon:

  • 50 – 60 % operatives Management
  • 20 % Vision/Strategie – an Unternehmen/Bereich/Abteilung arbeiten
  • 10 % Detail und Tiefgang (manche streichen diesen Bereich für Führungskräfte komplett, ich mache allerdings die Erfahrung, dass gerade das für viele Leistungsträger enorm befriedigend ist, also „gönnen“ Sie sich diesen Luxus.)
  • 10 % Reflexion

Achtung:

Klassische Zeitmanagement-Lehrbücher würden hier natürlich protestieren, doch ich möchte mit Ihnen keinen theoretischen Plan entwickeln, der der Realität nicht standhält, sondern mich lieber mit Ihnen ganz pragmatisch an Ihrem Alltag orientieren – da ist die Chance, dass Sie es tatsächlich umgesetzt bekommen, gleich viiiiel größer.

Delegieren-Checkliste Nr. 2 – wie Sie als Führungskraft leichter delegieren lernen.

Arbeitsbelastung und der Umgang damit ist für die meisten Leistungsträger ein wiederkehrendes Thema. Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, im Coaching eine individuelle Checkliste zu entwickeln, die auf einer genauen Analyse des jeweiligen Arbeitsalltags beruht, bei der wir uns die persönlichen „Fallstricke“ und entsprechenden Prioritäten bewusst machen.

Das System basiert auf meinem Rollenmodell für Führungskräfte, das ich in diesem Artikel beschrieben hatte.

Diese individuelle Herangehensweise kann ich hier natürlich nur unvollständig abbilden, aber ein paar Impulse für Ihr persönliches Zeitmanagement habe ich sicher für Sie. Denn ist Ihr Zeitmanagement realistisch fällt Ihnen auch das Delegieren leichter.

Die Checkliste für Führungskräfte

1 x pro Woche 1 Stunde Zeit einplanen für 5 Leitfragen.

Diese variieren natürlich je nach Rolle, Funktion und Aufgabe individuell. Zum Beispiel könnten Sie sich fragen:

  • Was ist das Wichtigste innerhalb der nächsten 2 Monate? Was muss ich dafür jetzt anschieben?
  • Was ist das Wichtigste in dieser Woche?
  • Was ist meine Rolle – wofür werde ich bezahlt (um sich immer wieder zu fokussieren und sich vor möglichen Verzettelungsanfällen zu schützen)?
  • Was sind die nächsten Ziele, Prioritäten?
  • Wo sind mögliche Risiken, auf die ich vorbereitet sein sollte?

Pro Woche 4 – 7 Stunden für Vor- und Nachbereitung blockieren

Diese Zeit ist individuell einzuplanen und „zu verteidigen“, und zwar konsequent!

Delegationszeit einplanen

Mitarbeiter sind auch nicht permanent verfügbar oder haben Fragen, dafür muss Zeit da sein. Wichtig: je besser ich lerne Aufgaben zu delegieren, umso mehr Freiraum habe ich für die eigentlichen Führungsaufgaben.

Mindestens 2 x pro Woche Refokussierungs-Zeit

Sinnieren, Dinge sacken lassen, über anstehende Projekte nachdenken. Am besten funktioniert das alleine, beim Joggen oder in der Badewanne, auf jeden Fall in entspanntem, dabei wachen Zustand. Meistens kommt dabei nichts Konkretes heraus, aber um wieder auf „normal Null“ zu kommen, sind diese kleinen Auszeiten extrem wichtig.

1 x pro Monat Auszeit für Reflektion nehmen

Ein Klient formulierte das mal so: Es ist wichtig, ab und an aus dem Aquarium auszusteigen und sich das Treiben mal von außen anzuschauen. Das verhilft zur nötigen Distanz. Gönnen Sie sich diese Phasen der bewussten Reflektion der eigenen Rolle und Ihrer Aufgaben.

Sonderfall: Was tun, wenn der Chef nicht delegiert?

Beim Thema „Delegieren“ denken wir meistens an Mitarbeiter. Was passiert aber, wenn Sie Mitarbeiter eines Chefs sind, der alles an sich reißt? Wahrscheinlich sind Sie ziemlich  frustriert und fühlen sich als Experte oder Führungskraft nicht wertgeschätzt. Manager, die sich inhaltlich zu sehr ins Detail verbeißen, sind nicht nur schlechte Führungskräfte, die ihrer eigentlichen Aufgabe nicht nachkommen. Schnell kann so der ganze Laden zum Erliegen kommen. Was können Sie als Mitarbeiter tun?

Das Gespräch suchen

Suchen Sie das Gespräch!  Wenn Führungskräfte nicht delegieren können, tun sie sich oft schwer mit dem Vertrauen. Zeigen Sie Verständnis für Ihren Chef, der die Ergebnisse des Teams weiter oben verantworten muss. Vielleicht hatte er kaum Zeit sich auf seine Führungsaufgabe vorzubereiten.

Signalisieren Sie ihm, dass Sie sein fachliches Know-how sehr schätzen – und machen Sie konstruktive Vorschläge, wie mit dem Experten Know-how des Teams noch schneller bessere Ergebnisse erreicht werden können.

Welche Aufgaben können an welches Team-Mitglied übertragen werden? Schlagen Sie einen festen Zeitplan und klare Rahmenbedingungen vor, so entwickelt die Führungskraft Sicherheit. Machen Sie klar, wie motiviert Sie und auch der Rest des Teams sind.

Fazit:

Delegieren zählt zu den Königsdisziplinen im Führungsalltag schlechthin. Während Ihnen die 6-W-Fragen helfen konkrete Aufgaben zu delegieren, finden Sie in diesem Artikel zwei „Delegieren-Checklisten“ der anderen Art: Wie Sie Ihre Zeit einteilen, damit Sie überhaupt sinnvoll delegieren können. Wie Sie den Überblick und die nötige Souveränität entwickeln, damit Sie Ihre Mitarbeiter zu Eigenverantwortung und Mitdenken bei konkreten Aufgaben motivieren. Letztlich zählt zu Ihren Führungsaufgaben, das Sie GEMEINSAM mit Ihrer Mannschaft Ergebnisse erreichen.

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

Gudrun Happich

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Foto: Depositphotos #16844147 ©photography33

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Executive-Coach Gudrun Happich schreibt auch bei

CIO
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