Chef gefeuert? Wie Sie erkennen, ob jetzt auch Ihr Stuhl wackelt

Der Leistungsträger - Blog

Wie Sie erkennen, ob jetzt auch Ihr Stuhl wackelt

In den hohen Veränderungszeiten – digitale Transformation ist das Stichwort – ist der Anspruch an Unternehmenskulturveränderung hoch. Doch immer wieder scheitern selbst Top-Manager jäh an den Anforderungen. Das Ergebnis: Chef gefeuert. Und wahrscheinlich fragen Sie sich: Bin ich der Nächste, der gehen muss?  Was soll ich tun? Erfahren Sie, ob und welche Auswirkungen das für Sie als Leistungsträger an der Unternehmensspitze hat. Und was der nächste Schritt ist.

Zurück auf Null! –  Mein Chef wurde gekündigt“ – das sind die einleitenden Worte von Henry M., Anfang 40, Mitglied der Geschäftsleitung in einem weltweit 20 TSD Mitarbeiter großen Industrieunternehmen. Was ist passiert? Henry M. ist seit knapp einem Jahr in dieser Position mit der Herkulesaufgabe: „Bringen Sie diesen sehr schlechten Geschäftsbereich auf die Straße. Die Performance ist grottenschlecht und es ist IHRE Aufgabe, dass der Bereich wieder wirtschaftlich erfolgreich wird. Wie Sie das machen ist mir wurscht. Hauptsache das Ergebnis passt.“ Für Henry M. ist diese Herausforderung spannend genug um die Position als Mitglied der Geschäftsleitung anzunehmen. Seine Vorstellungen: es soll ein Weg des „Miteinanders“ sein. Er will die Mitarbeiter für eine große Vision begeistern, sie für eigenverantwortliches Denken und Handeln interessieren und gemeinsam mit der Mannschaft den Wandel zur werteorientierten Unternehmensführung vorantreiben. Gute und moderne Führung sind für ihn die Schlüsselbegriffe. Er ist guten Mutes und lässt sich schon vor Antritt der neuen Position von mir als Executive Coach für Leistungsträger an der Unternehmensspitze begleiten. Er will nämlich seinen Job gut machen.

Wir treffen uns ca. einmal im Monat für einen persönlichen Termin von ca. 3 – 4 Stunden in Köln. Raus aus dem Alltag um mit voller Konzentration an den aktuell wichtigen Themen arbeiten zu können. Ziel: reflektieren und konkrete Antworten und Lösungen für Henry M. finden. Während seiner Umsetzung mailen wir zwischendurch, wenn es was Dringendes zu besprechen gibt. Unsere Arbeit verläuft konstruktiv und die Ergebnisse werden immer besser – und für alle Beteiligten auch sichtbar: Die Motivation in seiner Mannschaft steigt, die Ergebnisse verbessern sich, die Kundenbeschwerden nehmen deutlich ab und die innovativen Vorschläge seiner Mitarbeiter nehmen zu. Natürlich kümmern wir uns in der Zusammenarbeit auch um die „Hohe Schule der Politik“ Wie erkenne ich Machtspiele an der Unternehmensspitze? Wie gehe ich damit um? Wie steige ich aus?

Der Vorstand wurde gefeuert

In einigen Terminen haben wir uns auch damit beschäftigt, wie Henry M. als Mitglied der Geschäftsleitung mit dem Vorstand (COO), Herrn Zahnapfel, umgehen kann. Herr Zahnapfel ist Mitte 50. Eine gestandene Persönlichkeit mit viel Führungserfahrung. Er war ca. 15 Jahre als Partner bei einer der Big-five Unternehmensberatungen tätig. Ein schneller, analytischer Mann mit genauen Vorstellungen von der Zukunft des Unternehmens. Er ist direkt für 14 TSD Mitarbeiter verantwortlich. Er wurde vor 1,5 Jahren ins Unternehmen geholt und soll die Veränderung des gesamten Unternehmens nach vorne bringen. Er berichtet direkt an den CEO.

Im letzten Termin kam dann von Henry M. die Aussage: „Herr Zahnapfel wurde entlassen und ist ab sofort freigestellt“. Die Gerüchteküche ist noch am Gären. Scheinbar haben sich alle seine direkt zugeordneten 14! Mitarbeiter geschlossen beim CEO beschwert und sich geweigert mit Herrn Zahnapfel weiter zusammenzuarbeiten. Die Konsequenz: Der Vorstand, Herr Zahnapfel, wurde gefeuert! – Alter schützt also vorm Scheitern nicht. In der Zusammenfassung können wir festhalten: der Widerstand gegen die Unternehmenskulturveränderung hat gewonnen. Doch wie kam es dazu?

Was hat der Vorstand falsch gemacht? Wieso wurde er entlassen?

Gemeinsam analysieren wir verschiedene Situationen und beleuchten die Zusammenhänge, die zu einem Scheitern des Vorstands geführt haben könnten. Immer wieder nehmen wir andere und neue Perspektiven ein, um zu verstehen: Was genau ist da passiert? Wir finden Antworten auf folgende Fragen:

  1. Wie hat sich der Vorstand verhalten?
  2. Wie hat er kommuniziert?
  3. Wie hat er die Veränderung auf den Weg bringen wollen?
  4. Wer ist im Unternehmen der „Hauptentscheider“?

Im Ergebnis der Analyse kommen wir zu folgendem Schluss:

  • Herr Zahnapfel hat immer wieder hart, fordernd und in einem „Ansageton“ seine Vorstellungen durchgedrückt
  • Sein Umgangston war niemals wertschätzend
  • Er verhielt sich, als wäre es SEIN Unternehmen – hierbei hat er die „Gesamtheit der Machtspiele im Unternehmen unterschätzt“
  • Er trat als „Besserwisser“ auf und formulierte immer wieder: „im letzten Unternehmen haben wir das so und so gemacht – wie das hier im Unternehmen läuft ist alles Mist“ – so hat das Umfeld wahrgenommen: „Ich weiß es besser“ und fühlten sich wie Deppen.
  • Er hat aus seinem vorherigen Unternehmen mehrere Vertraute ins Unternehmen geholt und an entsprechenden Posten positioniert. Wertschätzend kommuniziert hat er nur mit denen. Die Meetings mit seinen Vertrauten fanden heimlich hinter verschlossenen Türen statt.
  • Hat er nicht berücksichtigt, wer im Unternehmen der Hauptentscheider ist? Obwohl er als Vorstand, bzw. COO „ganz oben an der Unternehmensspitze“ steht, ist nicht ER der Chef und Big Boss. Der CEO – ein Mann, der seit fast 25 Jahren die Geschicke des Unternehmens lenkt, hat scheinbar das Hauptsagen, trifft die letzte Entscheidung und hält letztlich die Fäden in der Hand.

Was war der Fehler? – Tipp zur Vermeidung

Natürlich können wir nur vermuten. Mein erster Gedanke war „Anfängerfehler“, die zum Scheitern führten. Versetzen Sie sich einfach mal in die Situation der direkten Mitarbeiter von Herrn Zahnapfel und überlegen Sie: Wie hätten Sie sich gefühlt? Wie wären Sie mit der Situation und so einem Vorgesetzen umgegangen?

Erster Tipp zur Vermeidung von Anfängerfehlern als Top Manager:

Machen sie NIEMALS auch nur einen der o.g. Führungsfehler – egal ob als Vorstand, Geschäftsführer, C-Level-Manager oder Führungskraft im oberen Management. Wie Sie sehen, kann Sie das den Kopf kosten. In meinem Bestseller „Ärmel hoch! Die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Führungskräfte sie anpacken“ erfahren Sie, wie Sie es besser machen.

Chef wurde gefeuert – was tun?

Nun gehen wir mit Henry M. einen Schritt weiter: Henry M. hat nun festgestellt wie schnell maßgebliche Personalentscheidungen im Unternehmen getroffen werden können. Sofort denkt er: Bin ich der Nächste? Habe ich möglicherweise auch Anfängerfehler gemacht? Immerhin bin ich ja auch in der Situation, dass ich einen Geschäftsbereich verändern soll. Was kann ich tun, damit mich nicht Gleiches ereilt?

Gemeinsam analysieren und reflektieren wir das letzte Jahr, also die Zeit, seit der Henry M. bereits als Mitglied der Geschäftsleitung im Unternehmen ist. Wie hat er sich verhalten? Wie haben seine Mitarbeiter darauf reagiert? Wie seine Kollegen auf gleicher Ebene, wie seine Vorgesetzten?
Im Ergebnis können wir festhalten: Natürlich gab es hier und da Auseinandersetzungen und unterschiedliche Vorstellungen.
Aber Henry M. kommt zu der Schlussfolgerung: Anfängerfehler wie Herr Zahnapfel hat er nicht begangen. „Puh, Glück gehabt!“ Ein Lächeln huscht über sein Gesicht.

Konkrete Tipps, wie Sie erkennen, ob es auch Sie treffen könnte

Im nächsten Schritt erarbeiten wir einen Fragenkatalog. Wichtige Fragestellungen, die sich Henry M. als Mitglied der Geschäftsleitung stellen kann. Insbesondere, weil er den Weg zur werteorientierten Unternehmensführung im Unternehmen voranbringen möchte.

Diese Fragen helfen ihm, um immer wieder herauszufinden: Bin ich noch auf Kurs? Wie erkenne ich, ob es mich auch treffen könnte?

  1. Weg zu „Informationen“
    Die Gerüchteküche ist in jedem Unternehmen ein gefährliches Spiel. Oft ist man bei den Meetings nicht dabei, sondern „hört“ nur, was „da“ gelaufen ist. Sie merken schon. Da muss gar nichts „Wahres“ dabei sein und Gerüchte verbreiten sich deutlich schneller und als eine wichtige Information im Intranet.
    Schaffen Sie sich ein Vertrauensnetzwerk von mindestens 2 – 3 „Informanten“. Also Menschen, die an unterschiedlichen Bereichen im Unternehmen Ihre Funktion haben. Im Zuge dessen besitzen sie auch einen unterschiedlichen Zugang und somit Zufluss von Informationen. Wenn es sich um wichtige „Dinge“ handelt: Gleichen sie die möglicherweise verschiedenen Informationen, die sie von ihren Informanten erhalten ab und beurteilen Sie: Welche Information habe ich aus verschiedenen Quellen erhalten?
    Stimmen die Informationen überein?
    Leiten Sie daraus ab, welche Informationen eher Wahrheitscharakter haben und welche nicht.
  2. Unterstützer und Förderer
    Machen Sie sich nichts vor. Wenn Sie maßgebliche Veränderungen im Unternehmen voranbringen wollen, finden das nicht unbedingt alle Mitarbeiter im Unternehmen gut. Dann brauchen Sie mindestens einen Unterstützer und Förderer. Einer meiner besten Ausbilder: Prof. Dr. Fritz Simon hat mal gesagt: „Wenn ich eine Veränderung voranbringen möchte, dann gibt es nur 2 Möglichkeiten: Entweder stehe ich als alleiniger Chef an der Spitze des Unternehmens, dann kann ich es mit „Anordnung“ versuchen – vielleicht gelingt´s. Wenn ich in dieser Position nicht bin, dann brauche ich mindestens einen, der meine Idee genauso gut findet wie ich. Ich habe also einen Unterstützer und Förderer.“ Ich ergänze gerne: „gut ist ein Unterstützer und Förderer, der im Unternehmen was zu sagen hat.“
  3. Wo will das Unternehmen hin? Wirklich?
    Sie kennen aus einem meiner letzten Blogartikel den Unterschied zwischen sagen, meinen und entsprechend handeln.
    Hören Sie sich genau an:
    Wer sagt in welcher Situation was?
    Wem sagt er das?
    Wie sagt er das?
    Wie ist das spätere Handeln?
    In der aktuellen Veränderungssituation höre ich nahezu immer: Die Veränderung muss erfolgen. Wir wollen uns verändern. Wir stehen alle dahinter. Doch, wenn es dann konkret wird, schert der ein oder andere aus und macht genau das Gegenteil von dem, was vorher in „blumigen“ Worten erzählt wurde. Hier ist es wichtig genau hinzuschauen. Welchen Einfluss hat diese Person – konkret? Ist sie der Vorantreiber?
    An dem Verhalten der „Schlüsselpersonen“ erkennen Sie leichter, wo das Unternehmen wirklich hinwill. Jetzt!!
  4. Wer trifft in Ihrem Verantwortungsbereich die tatsächliche Entscheidung?
    Überlegen Sie bitte, wer in Ihrem Einflussbereich die tatsächlichen Entscheidungen trifft. Das ist nicht unbedingt der Ranghöchste, kann es aber sein. In unserem Beispiel haben wir festgestellt, dass es der CEO ist. In anderen Fällen kann das auch schon mal jemand aus dem Aufsichtsrat sein. Ein langgedienter Mitarbeiter, oder auch der Mentor… dies bekommen Sie leichter raus, wenn Sie genau beobachten: Wie finden Entscheidungsprozesse im Unternehmen statt?

Henry M. kommt manchmal bei diesen Fragen ganz schön ins Schwitzen. „So habe ich darüber ja noch nie reflektiert. Ich wäre ja noch nicht mal auf solche Fragen gekommen. Und ich bin auch echt froh, dass wir das gemeinsam machen, denn ich selbst hätte deutlich länger dafür gebraucht. Jetzt bin ich klar, aufgeräumt und weiß, wie ich meine Blicke schärfen kann. Ich fühle mich gut gerüstet“. Henry M. ist sich übrigens bewusst geworden:  Seine Angst als Nächstes gefeuert zu werden, ist zum jetzigen Zeitpunkt unbegründet.

Chef gefeuert – was habe ich jetzt zu tun?

Zusammenfassend können wir festhalten, dass Sie sich mit den folgenden Punkten gut darauf vorbereiten können, ob Ihr Stuhl wackelt:

  • Reflektieren Sie Ihr eigenes Führungsverhalten:
    sind Sie in einer neuen Rolle vermeiden Sie bitte auf jeden Fall „Anfängerfehler“
  • Nutzen Sie die oben genannten Reflexionsfragen, um Ihren Blick in der aktuellen Situation zu schärfen
  • Achten Sie bei allem immer auf 3 Ebenen:
    Was wurde gesagt?
    Was war das Verhalten?
    Was sagt Ihr Bauchgefühl?

Sie merken schon, insbesondere als Leistungsträger an der Unternehmensspitze ist es gut, einen scharfen analytischen Verstand zu haben, doch das allein reicht nicht aus. Beziehen Sie auch immer Ihr Bauchgefühl ein, trainieren Sie Ihre Intuition. So werden Sie eine große Chance haben in Zeiten des Veränderungsdrucks auf dem Weg zu einer werteorientierten Unternehmensführung die Nase vorn zu haben.

Ich drücke Herrn M. auch weiterhin die Daumen! Ich hoffe, Sie haben an der einen oder anderen Stelle einen wertvollen AHA-Moment erlebt und fühlen sich gewappnet auf Ihrem Weg an der Spitze, egal ob als Geschäftsführer, C-Level Manager, Vorstand oder Top Manager.

Teilen Sie mir gerne Ihre Erfahrungen mit, schreiben Sie mir eine Mail oder kommentieren Sie den Beitrag im Blog. Ja, und wenn Sie glauben, dass dieser Beitrag ein wertvoller Impuls für eine Person in Ihrem Umfeld ist, dann leiten Sie den Artikel gerne weiter.

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

Gudrun Happich

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Bild: © SergeyNivens – depositphotos.com

Executive-Coach Gudrun Happich schreibt auch bei

CIO
Harvard Business Manager