Der Leistungsträger - Blog

Wäre toll, wenn Sie als Geschäftsführer, Führungskraft des C-Level-Managements, Direktor oder Partner gegenüber der Belegschaft oder dem Vorstand immer nur Erfolge zu vermelden hätten. Allerdings verläuft die Wirtschaft wie das Leben in Zyklen. Es wird also leider immer Zeiten geben, in denen Sie schlechte Nachrichten überbringen müssen. Wenn es nicht so gut läuft, wenn Verluste zu verzeichnen sind, Kündigungen drohen, die erwarteten Zahlen nicht erreicht wurden, sind Rückgrat und eine gute Krisenrhetorik gefragt. Genau dann trennt sich die Spreu vom Weizen. In diesem Beitrag gebe ich Ihnen anhand eines Praxisbeispiels aus dem Executive Coaching Tipps, wie Sie als Geschäftsführer dem Vorstand unangenehme Nachrichten vermitteln.

Krisenrhetorik – ein Praxisbeispiel aus dem Executive Coaching

Meinem Klienten – Geschäftsführer einer Konzerntochter aus der Baubranche – flatterten die Nerven. Das Geschäftsergebnis, das er gegenüber dem Vorstand Anfang des Jahres angekündigt hatte, war um mehrere Millionen Euro unterschritten worden. Der Grund: Ein Dienstleister, mit dem langfristige Verträge abgeschlossen worden waren und von dem man sich daher nun auch nicht so einfach trennen konnte, hatte die vereinbarte Leistung nicht erbracht. Noch wusste der Vorstand nichts von der Misere. Selbst für meinen 58-jährigen Klienten – Top-Führungskraft mit hohem Renommee und einem wirklich guten Standing innerhalb des Unternehmens – fühlte sich das unvermeidliche Gespräch mit dem Vorstand an, wie der sprichwörtliche Gang nach Canossa. Wie sollte er den Vorstandsmitgliedern diese massiven Verluste kommunizieren, ohne sein Gesicht zu verlieren, ohne seinen Ruf und das in ihn gesetzte Vertrauen zu gefährden?

Bad News kommunizieren – verschiedene Varianten durchspielen

In früheren Zeiten erging es dem Überbringer schlechter Nachrichten nicht besonders gut, wie wir aus der Geschichte wissen. Die Botschaft wurde unfairerweise mit dem Boten identifiziert. Genau das darf im Gespräch mit dem Vorstand keinesfalls passieren. Eine detaillierte Vorbereitung und eine klare Krisenrhetorik-Strategie sind der Schlüssel dazu, dass man das sprichwörtliche Büßerhemd erst gar nicht anzieht, keinen Bittgang absolviert, sondern glaubwürdig und aufrecht das Geschehene kommuniziert und Handlungsalternativen aufzeigt. So bleibt man Handelnder und wird nicht in die passive Opfer-Rolle gedrängt. Im Führungskräfte Coaching schauen wir uns dazu zunächst detailliert die einzelnen Persönlichkeitstypen der Vorstandsmitglieder an und spielen verschiedene Varianten der Gesprächsführung und der möglichen Reaktion des Vorstands durch.

Krisenrhetorik – der worst case

Dazu gehört auch, dass wir uns den worst case vorstellen: Was löst es in meinem Klienten aus, wenn er nach dem Krisengespräch tatsächlich gefeuert wird? Der 58-Jährige hat ein gesundes Vertrauen in seine Fähigkeiten und ist sich seiner Leistungen für das Unternehmen bewusst. Er hat eine innere Absicherungsstrategie entwickelt, dank derer er auch bei einer Kündigung nicht den Halt verlieren würde. Dieses Wissen gibt ihm eine emotionale Sicherheit, die für das bevorstehende Gespräch zentral ist. Er entscheidet sich dafür, nicht mit der oft praktizierten Salami-Taktik die schlechten Ergebnisse „Scheibchen für Scheibchen“ zu kommunizieren, sondern von vornherein absolut ehrlich und klar die Sachlage zu schildern und in die Offensive zu gehen.

Offen und pragmatisch

Mein Klient hat also zunächst um einen baldigen Termin mit dem Vorstand gebeten. In dem Gespräch hat er den Millionen-Verlust und seine Gründe sofort in vollem Umfang offen und pragmatisch erläutert und  anschließend einige Optionen aufgezeigt, wie der Konzern künftig damit umgehen könne. Diese ehrliche, frühzeitige und offensive Kommunikation kam bei den Vorstandsmitgliedern gut an. Natürlich waren sie von der Underperformance nicht begeistert, aber durch sein ehrliches, selbstbewusstes Auftreten kamen sie gar nicht auf die Idee, die schlechten Nachrichten mit seiner Person zu verknüpfen. Stattdessen vereinbarte man einen Termin in einem Monat, in dem man sich, auf Augenhöhe, an einen Tisch setzt, um gemeinsam Lösungen zu entwickeln, wie man so etwas künftig vermeiden kann.

Krisenrhetorik gegenüber dem Vorstand – die innere Haltung zählt

Wenn Sie als Geschäftsführer schlechte Nachrichten überbringen müssen, ist wie so oft die innere Haltung, Ihre Überzeugung, ausschlaggebend. Mein Klient hatte das Glück, dass er von klein auf mit einem gesunden Urvertrauen ausgestattet war. Zwischen seinem Standing als Mensch / Führungskraft und dem aktuellen Problem konnte er daher klar trennen. Je weniger das bei Ihnen der Fall ist, desto wichtiger sind folgende Punkte:

  • Überprüfen Sie Ihre innere Überzeugung
    Dazu gehören ein grundsätzliches Bewusstsein für die eigenen Werte und eine klare innere Haltung, mit der Sie in das Gespräch gehen.
  • Gründliche Vorbereitung auf das Gespräch
    Bereiten Sie sich auf das Gespräch und die Teilnehmer detailliert vor und spielen Sie verschiedene Optionen und auch den worst case durch.
  • Gehen Sie in die Offensive
    In der Regel gilt: Kommunizieren Sie Fehler oder Verluste möglichst frühzeitig, suchen Sie das Gespräch, übernehmen Sie Verantwortung und versuchen Sie nichts zu vertuschen.
  • Lösungsoptionen
    Zeigen Sie zunächst Handlungs- und Lösungsoptionen auf und fragen Sie, ob es auch von Seiten des Vorstands noch Vorschläge gibt

Ihre Gudrun Happich

Executive-Coach Gudrun Happich schreibt auch bei