Der Leistungsträger - Blog

Das Thema Jobwechsel im Top-Management beschäftigt viele meiner Klienten im Executive Coaching. Im letzten Beitrag habe ich bereits geschrieben, worauf Sie grundsätzlich achten sollten, wenn Sie als Geschäftsführer, CEO, Vorstand, Top-Manager den Arbeitgeber wechseln. Das Thema hat viele Facetten. Eine besondere Herausforderung wartet auf Sie, wenn Sie als Geschäftsführer in ein Familienunternehmen wechseln. Dieser Fall kommt recht häufig vor. Denn viele denken, dass man als Top-Manager in mittelständischen Unternehmen und Familienbetrieben sehr viel mehr Gestaltungsfreiheit hat.

Vieles ist anders im Familienunternehmen…

Und in der Regel stimmt das ja auch. Mittelständische Familienunternehmen sind allein durch ihre Größe oft in der Lage, sehr viel flexibler zu agieren, als Konzerne. Veränderung, Modernisierung – das kann hier sehr viel schneller gehen. Nicht wenige der Familienbetriebe, die ich kenne, sind Hidden Champions und Vorreiter in Sachen moderne Führung. Die allseits geforderte Vernetzung wird hier oft schon lange gelebt im Rahmen eines seit Jahrzehnten propagierten Miteinanders. Die Mitarbeiterbindung ist im Mittelstand sehr viel stärker, oft kennt man sich über Jahrzehnte, ganz oben und ganz unten sind per Du. Überhaupt ist die Kommunikation sehr viel direkter und der Umgang weniger politisch. Der Wertekanon existiert nicht, wie bei so manchem Konzern, nur auf der Homepage, sondern wird oft wirklich gelebt. Erwartet Sie, wenn Sie als Geschäftsführer in ein Familienunternehmen wechseln, also ein Paradies?

… nicht alles ist besser!

Nun, zunächst können die oben beschriebenen Dinge der Fall sein, müssen es aber nicht. Familienbetriebe und auch mittelständische Unternehmen bis zu einer gewissen Größe, werden sehr viel stärker von einzelnen Persönlichkeiten geprägt. Das heißt, wenn der Inhaber einen rückwärtsgewandten, sehr autoritären Führungsstil vertritt, wird es unter Umständen sehr viel schwieriger, eigene Ansätze einzubringen. Wenn es nun mal seit Generationen so und so gemacht wird, kann man mit den eigenen Vorstellungen erstmal auf Granit beißen. Häufig gibt es in Familienunternehmen auch keine strategische Personal- und Organisationsentwicklung. Wer vom Konzern gewohnt ist, dass dies alles systematisiert ist und das Gleiche nun auch erwartet, kann eine Art Kulturschock erleben. Der Inhaber hat häufig verschiedene Rollen in Personalunion inne. Die Mitarbeiter fühlen sich womöglich ihm und nicht dem neuen Geschäftsführer verpflichtet. Es ist also viel Fingerspitzengefühl nötig, wenn Sie als Geschäftsführer in ein Familienunternehmen wechseln.

Als Geschäftsführer in ein Familienunternehmen wechseln – Praxisbeispiel

Die Klientin kommt vom Top-Management eines Konzerns und wechselt in die Geschäftsführung eines großen, mittelständischen Familienunternehmens. Beide sind in der Maschinenbaubranche tätig. Die 50-Jährige will für diesen Schritt optimal vorbereitet sein. Sie ahnt, dass hier alles sehr anders gehandhabt wird. Nach einigen Wochen wird klar, dass dieses „anders“ sehr viel größer und herausfordernder ist, als gedacht. In dem Unternehmen herrscht seit Generationen ein diktatorischer Führungsstil, streng von oben herab. Das gefällt meiner sehr modern eingestellten Klientin gar nicht. Sie will das wandeln, muss aber behutsam vorgehen. Die Mitarbeiter haben noch nicht gelernt, wie das ist: selbständig zu denken und zu handeln. Im Executive-Coaching entwickeln wir Anreiz-Strategien, wie Mitarbeiter für Eigenverantwortung belohnt werden. Um Prozesse und langfristige Strategien hat sich bislang niemand wirklich gekümmert. Man hat das Unternehmen eher umsatzorientiert geführt, Umsatz wurde mit Ergebnis gleichgesetzt.

Ein anderer Blickwinkel

Die massiven Unterschiede zum Konzern irritieren und verunsichern die Klientin anfangs sehr. Im Coaching gelingt es uns, das umzudrehen, hinter Hürden und Bergen den Gestaltungsspielraum freizulegen: Letztlich gibt es in dem Familienunternehmen ein Riesenpotential, das mit relativ wenig Aufwand geweckt und in die gewünschte Richtung gelenkt werden kann. Nachdem der Einstieg gut geschafft ist, warten auf meine Klientin große Herausforderungen: Sie soll das Unternehmen neu am Markt positionieren, und zwar in relativ kurzer Zeit.

Vorhandene Stärken nutzen

In der Geschäftsleitung sind sie zu dritt. Die beiden anderen Geschäftsführer sind extrem gut verdrahtet, schon ewig dabei – und bei dem angestrebten Wandel alles andere als hilfreich. Meine Klientin muss sich ziemlich zusammenreißen, um diplomatisch zu bleiben. Sie versucht sie so zu nehmen, wie sie sind, und die STÄRKEN für den raschen Wandel zu nutzen. Bei dem einem gelingt das richtig gut. Er ist grundsätzlich auf ihrer Seite, aber einfach kein Visionär, Wandel macht ihm erstmal Angst. Er ist bemüht, aber er kann das, was meine Klientin von ihm als Geschäftsführer verlangt, nicht erfüllen. Im Coaching entwickeln wir einen Plan: wichtige Meetings machen die beiden ab jetzt zu zweit. Sie vertritt die Vision und wo es hingehen soll, er spricht die Sprache der Mitarbeiter und signalisiert, dass er hinter ihr steht.  Das motiviert die Mitarbeiter dazu, mitzugehen. Es dauert so alles viel länger, als sich meine Klientin das vorgestellt hat, aber sie verliert so nicht den Draht zu den Mitarbeitern. Der dritte Geschäftsführer hat sich durch seine Art selbst disqualifiziert. Der Aufsichtsrat erkennt nun, dass er über Jahre hinweg gegen das Unternehmen gearbeitet hat und zieht die Konsequenz. Gut, dass meine Klientin hier nicht vorgeprescht ist, sondern abgewartet hat –  denn das hätte bei der Belegschaft evtl. für Angst um den Arbeitsplatz gesorgt.

Unterstützung statt Belehrung

Auch an der Art der Kommunikation feilen wir im Coaching. Die 50-Jährige ist es aus dem Konzern gewohnt, dass sie schnell und zackig Lösungen präsentiert. Das kommt in dem Familienunternehmen allerdings gar nicht gut an. Daher probiert sie, BEVOR sie etwas anbietet, erstmal dem anderen eine Frage zu stellen: „Interessiert Sie mein Eindruck dazu? Darf ich Ihnen meine Eindrücke schildern?” Das ist zwar jeweils nur ein Satz, aber die Wirkung ist unglaublich positiv: Was vorher als Belehrung verstanden wurde, kommt jetzt als Unterstützung an.

Prioritäten setzen

Ganz wichtig in dieser Zeit:  Immer wieder Prioritäten setzen. Um was geht es wirklich? Was ist JETZT das Wichtigste? Und täglich zum Tagesbeginn stellt sich die Klientin die Frage: Was ist HEUTE für mich hilfreich? So erlangt sie schnell die für sie notwendige Klarheit und kommt zielgerichteter und konkreter ins Handeln.

Tipps, wenn Sie als Geschäftsführer in ein Familienunternehmen wechseln

Zunächst sollten Sie sich die Fragen stellen, die allgemein für den Jobwechsel im Top-Management gelten:

  • Welche (geheimen) Erwartungen gibt es an Ihre Rolle? Weshalb hat man sich für Sie entschieden?
  • Wie lange sind die Entscheider in den Positionen, im Unternehmen, sprich „welche Vorgeschichten“ gibt es zu den einzelnen „Leadern“?
  • Wo liegen die aktuellen Herausforderungen im Unternehmen?
  • Welches Image möchten Sie vermitteln?
  • Wie können Sie die ersten 4-6 Wochen so gestalten, dass Sie eine gute Grundlage für Ihre weitere Vorgehensweise schaffen?

! Arbeiten Sie die Unterschiede in Struktur, Kommunikation, Kultur zwischen Konzern und Familienunternehmen klar heraus

! Gehen Sie bei Veränderungen mit Fingerspitzengefühl vor und versuchen Sie vorhandenes Potential zu nutzen. Stellen Sie viele Fragen und hören Sie zu!

! Versetzen Sie sich in den Blickwinkel der Mitarbeiter, etwaiger Mit-Geschäftsführer, des Inhabers – wer erwartet was von Ihnen?

Ihre Gudrun Happich

Fotoquelle: ©iStock

Executive-Coach Gudrun Happich schreibt auch bei