Führung live

Die ungeschminkte Realität des Führungsalltags

Wenn Sie schon einige Schritte auf der Karriereleiter bewältigt haben und eine verantwortungsvolle Führungsposition bekleiden, sieht das von außen toll aus. Und tatsächlich können Sie jetzt einiges bewegen, reisen um die Welt, sprechen mit anderen einflussreichen Menschen und können sich Dinge leisten, von denen anderen nur träumen. Allen äußeren Insignien nach sind Sie richtig erfolgreich.

ABER – und das ist wirklich ein großes ABER:

Egal wie erfolgreich Sie allem Anschein nach sind – es gibt immer noch Themen, die Sie persönlich als Herausforderung erleben. Doch darüber, wie der Führungsalltag wirklich aussieht, spricht normalerweise niemand:

  • wie der Druck, ständig sichere Entscheidungen treffen zu müssen, Sie aufreibt
  • wie Sie permanent Zeit für administrative Aufgaben und Meetings aufbringen müssen und dabei Ihr Gestaltungsspielraum auf der Strecke bleibt
  • und wie unglaublich schwer es leider ist, Verbündete oder Gleichgesinnte zu finden, mit denen man sich über solche und ähnliche Herausforderungen austauschen kann.

Reden Sie mit mir. Ich kenne Ihre Situation aus eigener Erfahrung und aus der Begleitung von rund 800 Führungskräften in den letzten 16 Jahren.

Vielleicht ist Ihnen ja eine dieser Situationen vertraut:

 

Als „Sandwich“-Manager zwischen Team und Chefetage
Als „Sandwich“-Manager zwischen Team und Chefetage

Rainer T. verfügte bereits über jahrelange und sehr erfolgreiche Führungserfahrung. Er war beliebt, konnte sich auf sein Team verlassen und hatte seine Aufgaben ausgezeichnet gelöst. Nun wurde er aufgrund seiner hervorragenden Ergebnisse befördert. Statt der gewohnten Zustimmung erntet er jetzt aber nur noch Ablehnung.

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Er macht alles ganz genauso, wie es ja vorher funktioniert hat. Anscheinend ist das jetzt alles verkehrt. Von allen Seiten hagelt es Kritik, irgendetwas läuft offenbar richtig schief, und er versteht einfach nicht, was er falsch macht.

Rainer T. denkt dauernd darüber nach, was er an seinem Verhalten ändern könnte – denn nichts funktioniert, wie es soll. Einerseits will er eine gute Führungskraft sein, also Autorität bei seinen Leuten genießen, aber auch ihr Vertrauen haben. Und andererseits will er es auch seinen Vorgesetzten Recht machen und deren Erwartungen erfüllen. Dieser Spagat gelingt ihm jedoch nicht.

Seine Mitarbeiter erwarten von ihm, dass er ihre Belange nach oben vertritt. Gleichzeitig macht er aber die Erfahrung, dass nur wenige wirklich engagiert arbeiten und mitdenken. Sein Chef ist momentan mit ganz anderen Themen beschäftigt und würdigt seine Anstrengungen anscheinend nicht. Rainer T. fühlt sich regelrecht zerrissen zwischen diesen beiden Polen und verzweifelt allmählich, weil er keine Lösung findet. Dabei hatte er sich doch riesig über die Beförderung gefreut und war entschlossen, das Beste daraus zu machen.

Was er jetzt braucht, ist Klarheit: Er muss die Spielregeln im Top-Management kennen lernen und erfahren, wie man diese gekonnt anwendet. Er braucht jemand, der ihm die Fallen und Hidden Agendas erklärt, damit er darauf entsprechend vorbereitet ist. Erst dann kann er neue Perspektiven für seinen persönlichen Führungsstil entwickeln.

Wie das im Coaching aussehen kann, lesen Sie zum Beispiel hier.

Weitere konkrete Beispiele finden Sie auch im Buch in Kapitel 5.

 

Zum ersten Mal ganz oben an der Spitze
Zum ersten Mal ganz oben an der Spitze

Sandra K. hat es geschafft! Alle beglückwünschen sie zu ihrer neuen Position. Sie ist befördert worden und hat spannende neue Aufgaben erhalten. Doch kein Mensch weiß, wie es in ihr aussieht. Jeder denkt, sie stemmt das mit links – aber insgeheim fühlt sie sich oft einsam und mit ihren Themen allein gelassen.

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Sie spürt einen immensen Verantwortungsdruck und will auf keinen Fall versagen. Und sie befürchtet, der neuen Aufgabe auf Dauer nicht gewachsen zu sein.

Von den anderen hört sie nur „Das schaffen Sie schon!“ – und auch, wenn dieses Vertrauen sie freut, ist es nicht wirklich hilfreich bei konkreten Fragestellungen. In der neuen Führungsrolle steht sie unter enormem Leistungsdruck, muss sich durchsetzen und Ergebnisse liefern. Sie will das in sie gesetzte Vertrauen auf keinen Fall enttäuschen und ihre Chance nutzen.

Sandra K. vermisst jedoch echte Rückendeckung, und es gibt niemanden, den sie mal fragen könnte, wenn es um wichtige Entscheidungen geht. Ihre Mitarbeiter scheinen ihre Aufgaben oft nur „abzuarbeiten“ und sie weiß nicht, wie sie sie zum Mitdenken motivieren soll. Besonders machen ihr die menschlichen Themen zu schaffen, mit denen sie es jetzt häufiger zu tun bekommt. Sie will „alles im Griff“ haben, hat jedoch das Gefühl, dass ihr die Dinge stattdessen zunehmend entgleiten.

Ihre Fachkompetenz im Marketing scheint nun gar nicht mehr so gefragt, was sie verwirrt. Hat man sie denn nicht genau deshalb befördert, weil sie sich damit so gut auskannte?

Tatsächlich geht es jetzt mehr um Beziehungen und Emotionen – das hat ihr allerdings im Vorfeld niemand verraten. Deshalb braucht sie jetzt jemand, mit dem sie ihre Themen einmal unvoreingenommen diskutieren kann – jemand, der ihr aus eigener Erfahrung raten kann. Und jemand, der ihre Situation professionell reflektiert und bei dem sie sicher sein kann, dass davon nichts nach außen dringt.

Lesen Sie hier, wie ein Coaching in einer ähnlichen Situation konkret abgelaufen ist.

Wie ein Geschäftsführer mehr Sicherheit bei seinen Entscheidungen erlangte, können Sie ebenfalls hier nachlesen.

 

14-Stunden-Arbeitstage – und kein Ende in Sicht
14-Stunden-Arbeitstage – und kein Ende in Sicht

Holger P. bekleidet seit einigen Jahren eine gehobene Position in einem mittelständischen Unternehmen. Er arbeitet praktisch Tag und Nacht bis zum Umfallen, aber irgendwie scheinen die Arbeitsberge nie niedriger zu werden.

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Um seinen hohen Ansprüchen gerecht zu werden, ist der Tag nie lang genug. Alle ziehen an ihm, doch umgekehrt hat er oft das Gefühl, sich auf andere nicht verlassen zu können.

Jetzt steht auch noch eine weitere Umstrukturierung ins Haus. Holger P. weiß jetzt schon, dass da eine neue Woge an Aufgaben auf ihn zurollt. Schließlich gehört er zu den Top-Leistungsträgern des Unternehmens, und man wird ihm Schlüsselaufgaben zuteilen. Er ist absolut bereit, sich weiter mit aller Kraft einzusetzen, weil er die Sinnhaftigkeit der Maßnahme für das Unternehmen erkennt und will, dass alles zu einem erfolgreichen Abschluss geführt wird.

Allerdings beschleicht ihn immer mehr das Gefühl, dass außer ihm die wenigsten bereit sind, sich derartig zu engagieren – viele machen schlicht Dienst nach Vorschrift. Holger P. hat sich schon manchmal bei dem Gedanken ertappt, ob er nicht einfach „aussteigen“ soll, was Sinnvolles machen, vielleicht ein Buch schreiben oder als Rettungssanitäter arbeiten. Da könnte er abends mit einem Gefühl von vollbrachter Leistung nach Hause fahren. Momentan denkt er eher, dass er so viel arbeiten kann wie er will: Er wird und wird einfach nicht fertig, und abends sind immer noch jede Menge Baustellen offen.

Wenn er sich so umschaut, hat er den Eindruck, alle anderen würden es doch auch schaffen, ihren Job zu erledigen. Also arbeitet er eben noch ein bisschen mehr, auch noch am Wochenende, um sein Pensum zu bewältigen. Der Druck wächst täglich. Und vor lauter Rödelei kommt er kaum noch zum Nachdenken über das operative Tagesgeschäft hinaus. Holger P. formuliert es so: „Wir müssen Holz hacken und haben keine Zeit mehr, die Axt zu schärfen.“

Aber langsam spürt er die Überlastung deutlich. Auf Dauer ist das nicht durchzuhalten, das ist ihm durchaus klar. Ihm fehlen jedoch die Strategien, um mit der schleichenden Überforderung klarzukommen.

Die gute Nachricht: Diese Strategien gibt es – wir können gemeinsam erarbeiten, wie das auch in Ihrem Fall ganz individuell funktioniert.

Schauen Sie sich einmal an, wie wir bei einer ähnlichen Überforderungs-Situation vorgegangen sind.

 

Neue Perspektiven im Unternehmen finden
Neue Perspektiven im Unternehmen finden

Martin G. hat viel erreicht: Als Vice President bei einem Mittelständler hat er nur noch den Vorstand über sich. Dennoch fühlt er sich irgendwie unzufrieden. Er sagt von sich: „Ich suche nach Antworten, aber ich kenne die richtigen Fragen nicht.“

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Ihm fehlt die Perspektive im Unternehmen, er fühlt sich orientierungslos und will unbedingt mehr Klarheit für seine Zukunft.

Dabei interessiert ihn weniger das grundsätzliche „Was“. Es geht ihm vielmehr darum, sein ganz individuelles „Wie“ zu finden. Momentan hat er vor allem das Gefühl, dass er nur noch funktioniert, aber Spaß macht ihm das Ganze schon lange nicht mehr. Im Grunde möchte er einfach wieder gern zur Arbeit gehen und sein Privatleben reaktivieren. Ihm fehlt die Freude in seinem Leben.

Dass er ein gutes Gehalt bezieht, kommt ihm inzwischen eher vor wie „Schmerzensgeld“. Der Preis für den Aufstieg ins Top-Management scheint ihm mitunter zu hoch. Er hatte mal ganz andere Vorstellungen darüber, wie sich das anfühlen würde, ganz oben angekommen zu sein. Tatsächlich fühlt er sich noch immer überwiegend fremdgesteuert und will so auf Dauer nicht weitermachen.

Allerdings kommt er irgendwie nicht raus aus seinem Gedankenkarussell. Er will im Unternehmen bleiben und dort von Nutzen sein. Aber gleichzeitig möchte er auch herausfinden, wer er wirklich ist und was er noch erreichen kann. Wie soll er diese beiden Ansprüche unter einen Hut bekommen? Und kann er seinen Wunsch, mehr Klarheit über sich zu erlangen, überhaupt innerhalb des Unternehmens realistisch erreichen? Und wenn ja, wie?

Wie Führung und Karriere für Leistungsträger wirklich funktionieren, ist gar nicht so einfach zu beantworten – und die Lösung sieht für jeden anders aus. Gerade in den oberen Führungsetagen lauern diverse Fallen, und man braucht innere Klarheit über seine Lebensziele, um realistische Perspektiven entwickeln zu können.

Im Kapitel 15 „Karriereziel Topmanagement – Traum oder Albtraum?“ meines Buches finden Sie einige Beispiele von Führungskräften, die vor ähnlichen Herausforderungen standen.

Wie Coaching sogar als Katalysator für die Karrierebeschleunigung dienen kann, erfahren Sie auf meiner Homepage.

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