So werden Sie als Führungskraft noch besser, Teil 2 – Automatismen durchschauen und stoppen

So werden Sie als Führungskraft noch besser, Teil 2 – Automatismen durchschauen und stoppen
Dieser Eintrag ist Teil 2 von 3 aus der Blogreihe So werden Sie als Führungskraft noch besser

Wenn Führungskräfte noch besser werden wollen, gehen sie meist den Weg über fachliche Trainings, in denen das passende Know-how vermittelt wird. Häufig gibt es allerdings tiefe Gründe, die sie unbewusst am Besserwerden hindern – Seminare bleiben dann wirkungslos. Als Executive Coach habe ich bei meinen Klienten vor allem zwei Arten von inneren Bremsern kennengelernt: Automatismen und die innere Überzeugung

Automatismen erkennen – ein Beispiel aus der Praxis

Ein typisches Beispiel für Automatismen und reflexartiges Handeln aus meiner Praxis als Führungskräfte Coach:

Ein Abteilungsleiter erwartet uneingeschränkte Loyalität von seiner Mannschaft. Wenn ihm ein Externer von einem groben Fehler innerhalb seiner Abteilung berichtet, sieht der Abteilungsleiter darin eine Vertrauensverletzung seiner Leute. Schließlich habe ihn sein Team ja nicht selbst informiert. Als Reflexhandlung verstärkt er die Kontrolle seines Teams noch mehr. Alles was schief läuft, stellt er groß heraus und reagiert rechthaberisch. Damit demotiviert er seine Mitarbeiter. Das Vertrauensverhältnis verschlechtert sich weiter. Der Bereichsleiter setzt dem Abteilungsleiter schließlich die Pistole auf die Brust: „Entweder Sie lernen binnen der nächsten zwei Monate ordentlich zu führen oder Sie sind Ihren Job los.“ Im Coaching frage ich den Klienten, warum er immer wieder auf diese rechthaberische, kontrollierende Weise reagiert und seine Mitarbeiter damit verärgert und demotiviert. „Ich möchte, dass die Leute von mir denken: Der hat den Überblick, kennt die Lösung, schafft es, Unmögliches möglich zu machen“, erklärt er.

Der negative Regelkreis

Deutlich wird hier ein gefährlicher Mechanismus. Hinter einer bestimmten Verhaltensweise steht die durchaus positive Absicht, ein eigenes Bedürfnis zu erfüllen – in diesem Fall zu zeigen, dass man Unmögliches möglich machen kann. Das Verhalten führt jedoch nicht zum gewünschten Ergebnis. Anstatt diese Verhaltensweise nun zu korrigieren, neigen die meisten Menschen dazu, jetzt erst recht nach diesem Muster zu handeln, in der unbewussten Erwartung: „Mehr davon muss doch endlich das gewünschte Ergebnis bringen!“ Tatsächlich verstärkt sich jedoch die unerwünschte Wirkung – es entsteht ein negativer Regelkreis, der automatisch , wie ein Reflex, abläuft.

Analogie aus der Natur – bioSystemik®

Um meinem Klienten diesen Vorgang bewusst zu machen, nutze ich die bioSystemik® und schildere ihm ein Beispiel aus der Natur:

Ist bei der Banane ein bestimmter Alterungszeitpunkt erreicht, gelangt von der Wurzel aus ein bestimmtes Hormon in die Staude; für die Frucht ist es der Auslöser, nun reif und gelb zu werden. Je reifer die Frucht wird, umso mehr wird von diesem sogenannten Phytohormon produziert; die Frucht wird immer reifer. Der Reifeprozess ist also eine Summe von Kettenreaktionen. In der Industrie macht man sich dieses Phänomen zunutze: Wenn Bananen aus ihrer subtropischen Heimat nach Europa transportiert werden, erfolgt die Einschiffung in unreifer, grüner Form. Um weiter zu reifen, sprühen die Bananentransporteure den Wirkstoff während der Ozeanfahrt auf die Stauden und lösen so den Reifeprozess aus.

Meinem Klienten hat dieses Bild geholfen, weil ihm dadurch bewusst wurde, dass es einen Auslöser gibt, auf den er quasi fremdgesteuert reagiert. In seinem Fall: das ausbleibende Vertrauen von Seiten des Teams.

Die Gegenstrategie

Im nächsten Schritt lenke ich das Augenmerk nun auf die Hintergründe dieses Reflexes – nämlich auf sein Bedürfnis, Unmögliches möglich zu machen, also der „Retter“ zu sein. Wie könnte dies erreicht werden?
Ich schlage dem Klienten eine Gegenstrategie vor, um den Auslöser „ausbleibendes Vertrauen“ zu beseitigen und so aus dem negativen Kreislauf auszusteigen. Statt einseitig von seinen Mitarbeitern Vertrauen zu erwarten, soll er es sich zur Gewohnheit machen, in Vorleistung dem Team Respekt und Wertschätzung entgegenzubringen. Ein neuer, positiver Regelkreis entsteht.

Positiver Regelkreis

  • Der Abteilungsleiter gibt Respekt und Wertschätzung,
  • empfängt hierfür das Vertrauen der Mitarbeiter,
  • fühlt sich akzeptiert als Retter, der Unmögliches möglich macht,
  • verstärkt sein Engagement als Retter,
  • die Mitarbeiter gewinnen noch mehr Vertrauen in den Abteilungsleiter.

Heute lässt sich festhalten: Dem Abteilungsleiter ist es tatsächlich gelungen, den negativen Regelkreis zu durchbrechen. Er hat damit nicht nur seine Ablösung abgewendet, sondern ist inzwischen sogar befördert worden. Vor allem aber erhielt er, was er durch sein rechthaberisches Verhalten vergeblich zu erlangen versucht hat: das Image eines Managers, der es schafft, Unmögliches möglich zu machen.

Im nächsten Beitrag dieser Blog-Reihe erfahren Sie, warum einem Produktentwickler keine Verkäuferschulung dabei half, überzeugender beim Kunden aufzutreten – weil er erst an seiner inneren Haltung arbeiten musste.

Ihre Gudrun Happich

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