Die 5 Schritte eines erfolgreichen Entscheidungsprozesses

Die 5 Schritte eines erfolgreichen Entscheidungsprozesses
Dieser Eintrag ist Teil 3 von 5 aus der Blogreihe Schwierige Entscheidungen treffen

Im letzten Beitrag dieser Blog-Reihe ging es um das klare Prinzip, dem die Natur bei schwierigen Entscheidungen folgt.

Analog dazu lässt sich ein Entscheidungsprozess in 5 Schritten definieren, der eine hervorragende Unterstützung für Führungskräfte in schwierigen Entscheidungssituationen bietet. Um diesen erfolgreich zu durchlaufen, ist es hilfreich, bei jedem Schritt zunächst einige Leitfragen zu beantworten.

Der Entscheidungsprozess in 5 Schritten

Schritt 1: Klarheit gewinnen
Leitragen: Was ist das höchste Ziel? Was will ich wirklich?

Worauf es ankommt, ist ein Ziel, das Sie wirklich wollen. Um dahin zu kommen, müssen Sie möglichen Selbstlügen auf die Spur kommen. Wenn Sie ein ausschließlich kopfgesteuertes Ziel formulieren, das Ihrer inneren Überzeugung nicht standhält, werden Sie das spätestens beim zweiten oder dritten Schritt bemerken – und müssen dann noch einmal von vorne anfangen.

Sie können bei diesem Schritt zunächst auf sachlicher Ebene, also mit dem Kopf, Prioritäten setzen und das Ergebnis dann mit dem Bauch abgleichen, oder sich zunächst auf das Bauchgefühl konzentrieren und dann den Kopf dazu holen. Ziel ist es Kopf und Bauch auf eine Linie zu bringen und nicht einseitig zu entscheiden. Hinter der Entscheidung steht dann eine feste innere Haltung, die dazu führt, dass die Umsetzung meist äußere Unterstützung findet.

Schritt 2: Lösungen und Alternativen suchen
Leitfragen: Was bin ich bereit, für mein Ziel zu tun? Wie hoch darf das Risiko sein? Wo kann ich Kompromisse machen? Wie stelle ich sicher, dass das Ziel auch erreicht werden kann?

Es geht also um den eigenen Beitrag, den Sie (oder Ihre Abteilung, Ihr Unternehmen, Ihr Projektteam etc.) bereit sind, für das Ziel zu leisten. Mit Schritt 1 haben Sie die Speerspitze geschaffen und die Richtung festgelegt. Nun geht es darum, die Flugbahn auszuleuchten, damit der Speer sein Ziel erreicht.

Schritt 3: Szenarien durchspielen
Leitfragen: Was kann schlimmstenfalls passieren? Wie gehe ich mit Unvorhergesehenem um?

Bevor Sie die Entscheidung treffen, sollten Sie diverse Worst-Case-Szenarien durchspielen. Prüfen Sie die in Schritt 2 erwogenen Alternativen und Lösungswege sorgfältig – und spielen Sie jeweils den schlimmsten Fall durch. In diesem Schritt geht es also darum, zu überlegen, welche Überraschungen von außen auftreten könnten.

Das Durchspielen verschiedener Szenarien sichert eine Entscheidung nicht nur ab, sondern bereitet auch auf die Umsetzung vor. Was Sie gedanklich durchlebt haben, wird Sie in der Realität nicht mehr überraschen.

Schritt 4: Entscheidung treffen
Leitfragen: Welche Entscheidungen gibt es? Was ist die beste Entscheidung? Was ist meine beste Entscheidung?

Das Ziel ist klar (Schritt 1), mögliche Lösungen und Alternativen liegen auf dem Tisch (Schritt 2) und sind mithilfe von Worst-Case-Szenarien auf ihre Belastbarkeit geprüft (Schritt 3). Nun ist es so weit: Sie können beherzt entscheiden! In der Regel fällt jetzt die Entscheidung ziemlich leicht …

Schritt 5: Spielregeln für die Umsetzung festlegen
Leitfragen: Welche Spielregeln gibt es? Welche – auch unausgesprochenen – Erwartungshaltungen bestehen? Wie vermittle ich meine Spielregeln klar und verständlich?

Leider sind die meisten Unternehmen von eindeutig definierten Abläufen hier weit entfernt. Mit Spielregeln sind in diesem Fall sowohl offizielle, also zum Beispiel niedergeschriebene Spielregeln gemeint, wie sie in Unternehmensleitlinien zu finden sind, als auch inoffizielle Regeln in Form von unausgesprochenen Erwartungshaltungen. Wenn Sie Ihre Entscheidung umsetzen, werden Sie häufig auch Mitarbeiter einbeziehen, die aus anderen Abteilungen oder Bereichen kommen und deren Erwartungshaltungen Sie nicht kennen. Deshalb ist es sinnvoll, Spielregeln explizit und verbindlich festzulegen.

Wenn man sich bei Entscheidungen diese 5 Schritte ins Gedächtnis ruft, ist das ungemein hilfreich. Trotzdem gibt es Drucksituationen, in denen es unmöglich scheint, Klarheit zu gewinnen und damit die richtige Entscheidung zu treffen. In solchen Fällen hilft dann allein die Kenntnis der Prozessschritte nicht weiter.

Im nächsten Beitrag dieser Reihe lernen Sie daher noch sechs Basisstrategien kennen, die sich in schwierigen Entscheidungssituationen in der Praxis besonders bewährt haben.

Ihre Gudrun Happich

 

 

 

 

4 Kommentare

  1. Liebe Frau Happich,
    im Coaching habe ich es meistens mit erfolgreichen Führungskräften zu tun, die in einer schwierigen Entscheidungssituation stecken. Sie sind durch Konflikte mit Vorgesetzten/Kollegen, durch unerwartete Misserfolge und/oder Überarbeitung verunsichert. Sie trauen sich und ihren bisherigen Entscheidungsmustern nicht mehr. Ihr „Bauchgefühl“ ist (für sie ganz ungewohnt) von Unsicherheit, Ängsten und einer gewissen Ratlosigkeit geprägt. „Haben Sie nicht ein paar Tools, wie ich mit dieser Situation (gemeint sind die negativen Gefühle und Ängste) besser umgehen kann“, das ist oft der Auftrag an mich. Mit ein paar Tricks aus der Psycho-Kiste kommt derjenige oder diejenige jedoch nicht viel weiter. Ich versuche in der Regel herauszuhören, welche Entscheidungen jetzt anstehen bzw. welche Handlungen möglicherweise bisher vermieden wurden. Wenn dazu dann konkrete Entscheidungen getroffen und Aktivitäten angegangen werden, ändert sich auch das „Bauchgefühl“. Wobei die Seele (Gefühle, Empfindungen..) „langsam baumelt“ und den Entscheidungen mit Zeitverzögerungen folgt.

    Welche Erfahrungen haben Sie dazu in Ihrer Beratungspraxis gemacht? Wie gehen Sie solche Situationen an?

    Herzliche Grüße,
    Reinhard Dobat
    Entscheidungen treffen

    • Gudrun Happich

      Lieber Herr Dobat,

      vielen Dank für Ihren Erfahrungsbericht.

      Ja, ich habe es ja auch mit sehr erfolgreichen Führungskräften zu tun, häufig auch noch eher analytisch geprägt und erst mal noch ungewohnt im Prozess des „auf den Bauch hörens“.
      Ich habe keine „Standardverfahren oder Tools“, sondern höre immer genau auf die Situation, die Formulierungen, die Bedenken und auch die Zwischentöne und biete dem Klienten an, was ich glaube, was zu ihm „passt“. Das ist häufig ein sehr intuitiv gesteuerter Prozess. Meine Erfahrung aus all den vielen Klientengesprächen und Situationen ist die: Solang wir noch eine „Ambivalenz“-Situation haben, also ein: einerseits und andererseits, ein einfach sich nicht entscheiden können, dann sind wir noch nicht „am Kern“, so wie ich es gerne nenne. Meine Philosophie: wenn wir ganz nah am Kern sind, also an dem, um was es wirklich geht, dann lösen sich Widersprüche und scheinbare Unvereinbarkeiten auf. Bislang habe ich damit sehr gut Erfahrungen gemacht und wir gehen dann einfach – sehr behutsam – noch weiter auf die Reise – bis die Entscheidung förmlich „auf dem Tisch“ liegt und für die Führungskraft so „klar wie Klossbrühe“ erscheint. Manchmal kommt dann der Kommentar: komisch – im Nachhinein ist das so einfach, wieso bin ich da nicht von alleine drauf gekommen.“ – Wenn es für die Führungskraft und den Klienten hilfreich ist, dann gehen wir dann in den Prozess des „rückwärtsanalysierens“ hinein: was heißt das? Gemeinsam mit der Führungskraft gehe ich dann noch einmal ganz behutsam von der Entscheidung zurück zu dem Punkt der Unklarheit und wir schauen ganz genau, was jeweils dazu beigetragen hat, das er sich entscheiden konnte. Das ist oft extrem hilfreich für die Führungskraft, weil er spürt und erfährt, das ER ganz bewusst entscheiden konnte und es kein Hokus Pokus ist, und er hat dann große Zuversicht, diese Erfahrung in anderen Siuationen gut wiederholen zu können.

      Herzlichen Gruß
      Gudrun Happich

  2. Sehr geehrte Frau Happich,
    ich habe ihre Serie bisher mit großem Interesse gelesen. An diesem Artikel gefällt mir besonders gut, dass Sie die Verbindung von „Kopf und Bauch“ betonen. Das sogenannte „Bauchgefühl“ wird ja zur Zeit wieder sehr betont, nachdem das rationale, zahlengesteuerte Entscheiden lange Zeit im Vordergrund der Diskussionen in der Führung gestanden hat. Das eine wie das andere hat seinen Platz, idealerweise gelingt ein Einklang von beiden. Was ist jedoch, wenn der Einklang nicht gelingt, wenn der Kopf „ja“ sagt und der Bauch nach wie vor Unbehagen signalisiert? Oder umgekehrt? Auf der Basis seiner/ihrer bisherigen Erfahrungen wird die eine Führungskraft das Bauchgefühl ignorieren, die andere ihre Entscheidung mit einem Bauchgefühl rechtfertigen. Welche „Stimme“ ist wann die „richtige“? Wann kann ich mir trauen?
    Herzliche Grüße,
    Reinhard Dobat

    • Gudrun Happich

      Guten Tag Herr Dobat,

      vielen Dank für den absolut gelungenen Kommentar und vor allen den wichtigen Hinweis.
      In meiner langen CoachingErfahrung habe ich zu dieser Situation ganz spannende Erfahrungen gemacht. Da Sie „Entscheidungs-Coach“ sind, würde mich hierzu auch Ihre Meinung, bzw. Erfahrung interessieren. Vielleicht können wir hier eine interessante Diskussion anstoßen, an der sich auch viele andere Leser beteiligen?

      Ich würde mich sehr freuen.

      Herzlichen Gruß nach Bonn
      Gudrun Happich

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