Themen im Führungskräfte Coaching: Delegieren lernen I

Themen im Führungskräfte Coaching: Delegieren lernen I

Liebe Leistungsträgerblog-Leser, heute starte ich mit einer Reihe von Blog-Beiträgen, in denen ich Ihnen im Zwei-Wochen-Turnus immer dienstags typische Schwerpunkte im Führungskräfte Coaching vorstelle. Natürlich sind die Themen und Ziele letztlich immer so einzigartig, wie es die Klienten sind und es gibt dafür demgemäß keine pauschalen, sondern nur individuelle Lösungen. Bestimmte grundsätzliche Probleme kehren aber doch immer wieder. Vielleicht kann ich Ihnen in meinen Blog-Beiträgen einen ersten Impuls zu ihrer Lösung bieten.

Nur 20 Prozent der Arbeitszeit wird geführt
Beginnen möchte ich mit einem Thema, um das kein Leistungsträger herum kommen wird: Delegieren lernen! Im Executive Coaching ist es das Standardthema schlechthin, egal ob Jung oder Erfahren, Frischling oder alter Hase. Erst am Freitag habe ich eine aktuelle Untersuchung des Forschungsinstituts Forsa gelesen, wonach Manager der mittleren Führungsebene nur 20 Prozent ihrer Arbeitszeit mit der Führung ihrer Mitarbeiter verbringen. Nach meiner Erfahrung verstricken sich die meisten im Tagesgeschäft, vertiefen sich zu sehr in fachliche Themen, bleiben in ihrer alten Rolle im Unternehmen haften, sprich: Sie delegieren und führen nicht, wie es eigentlich in ihrer neuen Aufgabe von ihnen erwartet wird.

Das Potential der Mitarbeiter nutzen
Klar, kurzfristig spricht ja auch einiges fürs Selbermachen. Der Vorgesetzte hat die größere Erfahrung, meist kann er die Aufgabe deshalb schneller und besser lösen. Hinzu kommt, dass er seinen Know-how-Vorsprung verteidigt.Er sichert sich eine gewisse Alleinstellung, indem er signalisiert: «Ich bin der Beste, ich bin unersetzbar!»
Auf längere Sicht jedoch überwiegen die Nachteile. Die Mitarbeiter werden immer mehr «abgehängt», sodass es für die Führungskraft immer schwieriger wird, ein schlagkräftiges Team aufzubauen, das Potential der Mitarbeiter zu stärken und zu nutzen und so gemeinsam die gesteckten Ziele zu erreichen. Aber genau das ist ja die Aufgabe einer Führungskraft.

Ein Beispiel aus der Praxis
Der Entwicklungsleiter in einem Maschinenbauunternehmen erledigte tagsüber das Organisatorische, während er seine – wie er meinte – «eigentliche Arbeit» in die Zeit nach Feierabend legte. Eine Überlebensstrategie, die mir als Executive Coach sehr häufig geschildert wird. Als Führungskraft betreute er zehn Mitarbeiter und fünf Themengebiete. «Im Moment können Sie noch alle fünf Themengebiete selbst bedienen, weil Sie so fit sind», gab ich im Führungskräfte Coaching zu Bedenken – und regte an: «Wäre es nicht viel besser, daraus fünf Projekte zu machen, die Sie an Ihre Mitarbeiter abgeben? Ihre Aufgabe wäre es dann, sich immer wieder einzuklinken und zu prüfen, wie die Mitarbeiter zurechtkommen und vorgehen.» Der Entwicklungsleiter folgte diesem Gedanken. Er definierte seine Rolle neu, machte Führung zu seiner eigentlichen Aufgabe. Anstatt selbst in die Details der fachlichen Arbeit abzutauchen, behält er heute den Überblick über alle fünf Projekte.

Wechseln Sie die Perspektive
Den Überblick behalten, die Projekte erfolgreich steuern, Vernetzungen herstellen, Schnittstellen managen – darin liegen die Aufgaben und Kompetenzen einer Führungskraft. Diese sind mindestens so wertvoll wie die detailgenaue Expertenkompetenz. Der entscheidende Ratschlag für viele Führungskräfte lautet daher: Wechseln Sie die Perspektive – vom Experten zur Führungskraft. Nicht wenn Sie selbst, sondern wenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe fachlich gut ausführt, verdienen Sie Anerkennung. Einer der Schlüssel hierzu lautet „Loslassen und vertrauen lernen!“ Machen Sie Ihre Mitarbeiter lieber entscheidungskompetent und groß, anstatt sie durch Kontrolle klein und abhängig zu halten. Übertragen Sie ihnen Verantwortung und sorgen Sie dafür, dass jeder das tun kann, was seinen Fähigkeiten am besten entspricht.
Erfahren Sie am Dienstag, 9. Oktober, mit welchen sechs W-Fragen Sie einen klaren Delegationsauftrag definieren können.

Ihre Gudrun Happich

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