Der Leistungsträger - Blog

Schon letzte Woche hatte ich Ihnen die Drogeriemarktkette dm vorgestellt, die ihren Mitarbeitern ein hohes Maß an Eigenverantwortung gibt und damit auch unternehmerisch nachhaltige Erfolge erzielt.

Nun bin ich auf die deutsche Niederlassung des IT-Consulting- und Dienstleistungsunternehmens CSC (17 Milliarden Dollar Umsatz weltweit) aufmerksam geworden. Dort hat man es auch erst einmal mit zunehmender Kontrolle versucht, als 2007 die Umsätze einbrachen – allerdings mit wenig Erfolg. Das Unternehmen tat dann das, was kluge Unternehmen eigentlich immer tun sollten, wenn Plan A nicht funktioniert: Sie probierten es mit Plan B. Das hieß: mehr Entscheidungsfreiheit und Gestaltungsmöglichkeiten für alle Beschäftigten, eine Kultur des Wissens statt der Kontrolle wurde eingeführt.

Abschied von alten Führungsmodellen

Das war eine gute Idee, denn mit Hilfe von Supervision und internen Coachs, die für Einzelne und Teams eingesetzt wurden, konnte die 60 Mitarbeiter starke Geschäftseinheit Enterprise Content Management (ECM) ab April 2009 ständig steigende Erlöse verzeichnen.

Ich denke, auch an diesem Beispiel kann man erkennen, dass vor allem in Unternehmen, die auf Wissen und Innovation angewiesen sind, die alten Führungsmodelle nicht mehr greifen. Wenn man seinen hoch qualifizierten Mitarbeitern mehr Freiheiten gibt und auch mehr Sinn für wirtschaftliche Verantwortung, zahlt sich das aus. CSC Deutschland erlaubt seinen Beschäftigten inzwischen, sich fünf Aufgabenstellungen zu suchen, die ihren jeweiligen Neigungen und Fähigkeiten am besten entsprechen. Jeder Mitarbeiter ist Teil mindestens einer Arbeitsgruppe und beschäftigt sich dort zum Beispiel mit Themen wie Strategie und Innovation.

Die Teams diskutieren verschiedene Fragen, und zwar so lange, bis alle Teilnehmer zu einer Einigung kommen. Während dieses Prozesses werden die Gruppen abwechselnd geleitet. Die Führung bleibt schließlich bei demjenigen, der sich in den jeweiligen Themen als kompetent erweist und von der Gruppe als Leiter akzeptiert wird. Der Auswahlprozess folgt also spezifischer Themen- bzw. Fachkompetenz verbunden mit Führungskompetenz. Hierarchie oder Betriebszugehörigkeit sind nicht entscheidend.

Qualitative Werte statt Management by objectives

Auch in diesem Modell gilt eine klare Leistungsorientierung, allerdings sind die Leistungskriterien eher qualitative Werte wie Vertrauen, Verantwortungsbereitschaft und Innovation statt ökonomischer Kriterien wie z. B. Umsatzhöhe oder Durchsetzungshärte. Daran lässt sich erkennen, dass „ökonomischer Erfolg“ eine geradezu logische Folgeerscheinung ist, wenn die „Ausrichtung“ sowie die Eigenverantwortung und die gemeinsame Vision stimmen – und nicht umgekehrt.

Ich finde diese Maßnahmen sehr mutig, und sie zeigen, wie viel mehr Unternehmen erreichen könnten mit etwas mehr Vertrauen auf die Eigenmotivation ihrer Mitarbeiter. Gerade die hart arbeitenden Leistungsträger sind bereit, sich noch stärker zu engagieren, wenn sie mit einbezogen werden und ihre Meinung gehört und berücksichtigt wird. Solche Beispiele könnten wir noch mehr gebrauchen. Ich glaube auch, dass Unternehmen, die sich solchen Modellen öffnen, in Zukunft keine Angst vor dem viel beschworenen Fachkräftemangel haben müssen, wenn ab 2015 die geburtenstarken Jahrgänge in den Ruhestand gehen. Auch das ist ein Aspekt, den es bei diesem Thema zu bedenken lohnt, wie ich meine.

Und Ihre Erfahrungen?

Welche Erfahrungen haben Sie als Führungskraft bereits gemacht, wenn Sie Ihren Mitarbeitern die Zügel lang gelassen haben? Welche Faktoren müssen dabei berücksichtigt werden? Ich bin sehr gespannt auf Ihre Beiträge aus der Praxis – auch angesichts der ersten Ergebnisse aus meiner aktuellen Umfrage zu den Herausforderungen im Führungsalltag. Dort zeigt sich nämlich als erste Tendenz, dass viele Führungskräfte gerne mehr „mitdenkende“ Mitarbeiter hätten.

Executive-Coach Gudrun Happich schreibt auch bei