Rollenklärung für Leistungsträger mit Führungsaufgaben

Rollenklärung für Leistungsträger mit Führungsaufgaben

In meiner Praxis begegne ich immer wieder Leistungsträgern, denen das operative Geschäft über dem Kopf zusammenschlägt. Naturgemäß ist die Arbeitsbelastung in Führungspositionen ganz objektiv hoch. Dass es manchmal aber in Hektik und Überforderung mündet, hat meiner Erfahrung nach häufig damit zu tun, dass zu wenig Klarheit über die jeweilige Rolle herrscht.

Meinem Verständnis nach gibt es vier unterschiedliche Rollen, die man als Führungskraft ausfüllen muss, je nach Position in der Hierarchie mit unterschiedlichen Gewichtungen:

  • (A) Vision/Strategie (die typischen Aufgaben eines Unternehmers)
    Der Blick geht wie vom Gipfel eines Berges hinaus in die Weite und in die Zukunft – z. T. losgelöst vom „heute“ und aktuellen Gegebenheiten. Man wahrt eine gewisse emotionale Distanz, um überhaupt so agieren zu können. Es gilt, am Unternehmen zu arbeiten.
  • (B) Management-Aufgaben
    Hier geht es darum, Ordnung zu schaffen, die Schlagzahl erhöhen, Entscheidungen zu treffen und abzusichern. Der Manager entwickelt zu diesem Zweck Systeme: Er definiert Abläufe, Strukturen, Standards und kontrolliert die Einhaltung. Manchmal fühlt man sich dabei wie eine Krake mit viel zu kurzen Armen, um durchzugreifen und viel zu wenig Händen, um all die Aufgaben zu erledigen. Hier ist man meistens im Kopf und geht emotional nicht zu stark in die Tiefe, weil man sonst diese Schlagzahl nicht erreichen bzw. halten könnte. Auch hier wird am Unternehmen gearbeitet.
  • (C) Spezialistenaufgaben
    Damit sind Themen gemeint, bei denen man in die Tiefe gehen, sich im Detail damit auseinandersetzen muss, z. B. ein Konzept oder Angebot erarbeiten, eine spezifische Lösung suchen, einen Vortrag vorbereiten, Personalgespräche vor-/nachbereiten, etc. Dafür ist hohe Konzentration erforderlich, man sollte möglichst allein sein und in Ruhe arbeiten können, wie ein Fisch, der auf Tauchstation geht.
    Meist bin ich in diesem Fall emotional stark mit dem Thema verbunden und identifiziere mich mit diesem Teil meiner Arbeit. Das ist sogar eine Voraussetzung, um überhaupt so ins Detail gehen zu können. Hier wird quasi im Unternehmen gearbeitet, also eher inhaltsorientiertes Agieren.
  • (D) Reflektieren
    Diese Rolle ist notwendig, um Abstand zu gewinnen und den Überblick zu finden, so dass man dann am wirkungsvollsten Punkt ansetzen kann, um im operativen Bereich effizient zu arbeiten.

Viel Konfliktpotenzial
Die Tätigkeiten in den einzelnen Rollen unterscheiden sich durch den Anlass, durch das Ziel, durch die jeweilige Definition von „Arbeit“, durch die Arbeitsweise und schließlich auch durch das Ergebnis. Und leider unterscheiden sich diese Tätigkeiten nicht nur, sondern sie widersprechen sich teilweise auch.

In den Rollen A – C hält man sich auf jeweils ganz unterschiedlichen mentalen und emotionalen Ebenen auf. Von einem in den anderen Modus zu wechseln, kostet häufig zusätzliche Kraft, Zeit und Aufmerksamkeit. Zu häufiges Wechseln führt zu enormer Abnutzung oder unnötig hoher Belastung und sollte daher im Rahmen bleiben.

Wie versuchen die meisten mit dieser Situation umzugehen?
Die meisten Führungskräfte und Leistungsträger verbringen ca. 90 % des Tages im Modus B, also im Kampf mit der operativen Hektik: jede Menge Meetings, manche davon auch strategisch, die somit in die Kategorie A gehören.

Für C bleibt weder Zeit noch Raum. Die Dinge, zu denen man Ruhe und Konzentration braucht, rutschen unweigerlich in den Zeitblock am frühen Morgen zwischen 6 und 8.30 Uhr – also bevor die eigenen Mitarbeiter im Hause sind – oder abends nach 19 Uhr, also wenn die meisten anderen Mitarbeiter schon wieder zu Hause sind. Oder ins Wochenende, also gemeinhin außerhalb der eigentlichen Arbeitszeit.

Die Folge: Die Rollen A und insbesondere D werden kaum noch eingenommen. Und dabei sind diese besonders wichtig, um als Leistungsträger mit Führungsaufgaben zu reüssieren.

Wie besser damit umgehen?
Die meisten meiner ambitionierten Klienten nutzen ganz bewusst das Coaching als „Auszeit“, um professionell zu reflektieren (D), und um wieder Distanz zum eigenen Tun zu erhalten und den so wichtigen Überblick zu gewinnen. Auch Ideen für Strategien zu entwickeln (A) kann in der Coaching-Zeit erfolgen. Gemeinsam sortieren wir: Was ist dringend? Was ist wichtig? Um was geht es wirklich? Wo ist der wirkungsvollste Hebel?

Dieses professionelle Reflektieren der eigenen Rolle ist extrem nützlich, um den Kopf oben zu behalten, auch wenn die nächste Arbeits- oder Projektwelle bereits anrollt.

Decken sich Ihre Erfahrungen im Führungsalltag mit dieser Beschreibung? Ich freue mich über Ihre Anmerkungen und Ergänzungen.

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